Модель оценки малых, средних и микропредприятий в Южной Африке с точки зрения инновационной зрелости персонала
Дейв Фуншалл, Марлиен Херзельман, Дарель ван Грюнен

Статья была представлена в качестве доклада на конференции по социальной информатике в Прато (Италия) в 2011 году.

Статья рекомендована О.Н. Вершинской 10.10.2011

Аннотация

Правительство ЮАР признало значимость вклада малых, средних и микропредприятий (МСМП) Англ.: Small Medium Micro Enterprises (SMMEs). в экономику страны в целом. Правительство и частный сектор создали соответствующие структуры и процедуры, направленные на поддержку развития предприятий малого, среднего и микробизнеса. Но даже при такой поддержке эти предприятия продолжают сталкиваться с серьезными проблемами и препятствиями, приводящими их к банкротствам – такими, например, как доступ к финансам, государственная политика и коммуникации, маркетинг, инфраструктура, ограниченное использование технологий, слабое управление бизнесом, недостаточное обучение и низкий уровень навыков персонала. В целях противодействия возможным банкротствам, а также обеспечения соответствующей поддержки и практических действий необходимо решение достаточно сложной задачи разработки модели инновационной зрелости персонала (МИЗП, от англ. People Innovation Capability Maturity Model, PICaMM), которая могла бы поддержать (МСМП ЮАР с точки зрения улучшения их бизнес-процессов в целях повышения общего уровня этих предприятий как развивающихся организаций. Эта статья покажет, как МИЗП может быть использована МСМП для самооценки и самосовершенствования. Применение МИЗП на двух предприятиях малого, среднего и микробизнеса с использованием смешанной методологии показало, что она действительно помогает оценке этими предприятиями уровня своего развития с позиций управления персоналом, наличия и использования новых идей, продуктов и услуг, знаний и навыков персонала. Уровень развития МСМП оценивается по пятибалльной шкале. Пятый уровень означает, что предприятие способно выстраивать свои процессы и деятельность в соответствии с собственными бизнес-целями, направленными на увеличение своей доли рынка, достижение большего успеха и большей конкурентоспособности.

Ключевые слова: модели развития, оценка предприятий малого, среднего и микробизнеса, ЮАР.

Введение

Главной целью этой статьи является обзор того, как конкретная модель оценки зрелости персонала, МИЗП, может применяться для поддержки предприятий малого, среднего и микробизнеса (МСМБ) в ЮАР, для оценки уровня их развития и стимулирования их самосовершенствования на основе полученных результатов.

Правительство ЮАР определило инициативы по развитию секторов малого, среднего и микробизнеса в качестве приоритетных и придало им статус вопроса общенационального значения. В соответствии с глобальным представлением о роли малых. средних и микропредприятий (МСМП)¹ правительство ЮАР признает, что такие предприятия могут быть сильными «драйверами» развития экономики. Они обладают способностью решать критические социально-экономические задачи – такие, как снижение уровней безработицы и бедности, стимулирование экономического роста.

Нкоана-Мaшабане (Nkoana-Mashabane) [13], министр международных отношений Южно-Африканской Республики, напоминает о том, что некоторые из набирающих силу государств, с которыми Южно-Африканская Республика активизировала свои дипломатические отношения, а именно, среди прочих, Китай, Индия и Бразилия, были ее «попутчиками» в борьбе против колониализма. За годы с этими странами были установлены прочные связи. Это важный исторический момент, ведущий к современной эпохе глобализации, заявляет Нкоана-Мaшабане. Общность исторических уз облегчает понимание тех проблем, с которыми сталкиваются развивающиеся страны. Усиливающиеся государства предоставляют Южно-Африканской Республике и другим африканским странам широкую улицу для торговых и инвестиционных связей, передачи технологий и технического сотрудничества в ряде секторов. Эти возможности дадут импульс расширению деятельности МСМП в ЮАР и получат всестороннюю поддержку как от правительства ЮАР, так и от неправительственных организаций, о чем пойдет речь в следующем разделе.

Поддержка правительства

Как отмечает Агупуси (Agupusi) [1], на базе Департамента торговли и промышленности (Department of Trade and Industry, DTI) в ЮАР были созданы два ключевых правительственных агентства по развитию малого бизнеса. Это Агентство по предприятиям малого бизнеса и развитию (Small Enterprise and Development Agency, SEDA), а также «Кхула Энтерпрайз Лимитед» (Khula Enterprise Limited), которые предлагают ряд программ, предназначенных для поощрения стартапов и расширения возможностей существующих предприятий. Агупуси идет дальше, говоря, что микрофирмы и уцелевшие фирмы получали помощь от Центрального фонда микрокредитования Южной Африки (South Africa Micro-credit Apex Fund, SAMAF) через компанию «Кхула», что позволило получать финансовую поддержку фирмам, находящимся главным образом в сельских районах и в поселках. Другими агентствами являются Национальный Фонд по развитию компетентности (National Empowerment Fund, NEF), Корпорация промышленного развития (Industrial Development Corporation, IDC) и Правительственное агентство провинции Гаутенг (Gauteng Enterprise Propeller, GEP).

В дополнение к правительственным организациям и механизмам действуют такие организации, как, например, «Тшумисано Траст» (“Tshumisano Trust”). Эта организация помогла МСМП посредством реализации Программы «Станция технического обслуживания» (Technology Station Programme − TSP), разработанной Департаментом науки и технологий (Department of Science and Technology) для обеспечения технологической и финансовой поддержки пунктов, предоставляющих предприятиям малого и среднего бизнеса доступ к технологическим решениям, услугам и обучению персонала [20].

Поддержка предприятий малого и среднего бизнеса неправительственными организациями и частным сектором для МСМП

Некоммерческая неправительственная организация «Фонд содействия малым предприятиям» (Small Enterprise Foundation, SEF) – поставила своей целью предоставлять устойчивую финансовую поддержку уцелевшим фирмам, чтобы обеспечить снижение уровней бедности и безработицы в сельских районах [17].

Проект по развитию малого бизнеса (The Small Business Project, SBP), начатый в 1997 г. с агентства по развитию малого бизнеса [16], учредил Программу по деловым связям (Business Linkage Programme, BLP) в попытке связать МСМП в качестве партнеров с корпорациями-лидерами [21]. Это всего лишь маленький пример поддержки со стороны неправительственных организаций и частного сектора.

Дальнейшую поддержку МСМП в Южной Африке предлагают основные коммерческие банки, частные компании, закрытые акционерные корпорации и «компании 21-й секции»². Даже при поддержке, которую МСМП получают как от правительственных и неправительственных организаций, так и от частного сектора, они продолжают сталкиваться с серьезными проблемами и препятствиями, приводящими их к банкротствам.

Факуде (Fakude) [8, с. 198] констатирует, что очень долгое время слишком много надежд возлагалось на то, что большие корпорации создадут рабочие места и вызовут рост экономики. Он продолжает говорить о том, что во всем мире создание рабочих мест и рост экономики происходят в секторе малых предприятий, потому что именно на МСМП лучше используются возможности, обнаруживаются упущения, развиваются технические знания, стимулируется и взращивается предпринимательство. Если принять во внимание множество причин неудач МСМП, то становится ясным, что существует значительная потребность в улучшении их деятельности. Адаптивная модель инновационной зрелости персонала (МИЗП) была создана и усовершенствована, чтобы помогать МСМП переходить от совершения случайных действий к упорядочиванию процессов для обеспечения их соответствия целям и задачам предприятия.

Одной из приметных черт МИЗП является сфокусированность на улучшении на основе определенной системы целей, формулируемых для всех уровней зрелости МСМП для того, чтобы стимулировать его трансформацию и эволюцию в сторону большей конкурентоспособности, успешности и устойчивости.

Там, где компании стремятся к улучшению организационной практики, многие модели зрелости выявляются и используются в ежедневном режиме в качестве бизнес-решений.. МИЗП отличается от этих моделей тем, что предлагает группировку направлений, а именно: Персонал, Инновации и Способности. МИЗП отличается от них тем, что предлагает МСМП технологически обусловленную модель бизнес-решений – коллаборативную, поддерживающую, адаптивную и интерактивную.

Основной вклад МИЗП как новой модели зрелости, имеющей целью развитие МСМП в Южной Африке, заключается в поддержке формирующихся предприятий, в обеспечении для них лучших шансов на успех и устойчивость.

МИЗП исповедует прагматический подход, применяя практическую технику оценки жизненного цикла зрелости организации, которая, благодаря устойчивому, повторяющемуся циклу оценки и измерения, содействует недопущению ситуации упадка, а, напротив, помогает дальнейшему продвижению по пути улучшения.

Рис. 1. Цикл Деминга - непрерывный контроль качества и закрепление

Источник: ITIL - непрерывное совершенствование сервиса (2007 год).

Для достижения эффективности в процессе улучшении качества, как показано на рис. 1, необходимо, чтобы за четырьмя стадиями Цикла Деминга (Планирование, Исполнение, Контроль и Действие) с использованием метода Исследования Деятельности следовала фаза закрепления, чтобы предотвратить разворот цикла в обратную сторону и падение качества. Целью является достижение продолжительного, стабильного, восходящего процесса улучшения качества. Жизненный цикл формирования зрелости соответствует четырем этнографическим стадиям культурного изменения: рост, зрелость, плато зрелости, угасание. Культурное изменение начинает проявляться как результат разворачивания первого уровня зрелости, то есть на случайном уровне МИЗП. Нельзя утверждать, что изменение культуры на предприятии происходит немедленно. Первым шагом по пути к достижению плато зрелости во всех ключевых областях являются Персонал, Инновации и Способности предприятия. Улучшение процесса культурного изменения предприятия ведет к росту зрелости предприятия на Начальном / Определенном уровне МИЗП, где начинают формализоваться и определяться области деятельности. С этого уровня области деятельности становятся измеряемыми, так что улучшение может быть повторено и идентифицировано в МИЗП как Измеряемый Уровень. Если эти четыре стадии не пройдены, то зрелость на предприятии пойдет на спад, как показано на рис. 2.

Рис. 2. Жизненный цикл зрелости. Источник: Лоу и Мариотт/ Lowe & Marriot (2006) [11].

Эти стадии оказывают прямое воздействие на развитие людей, идей, продуктов, услуг, процессов и технологий [11].

Жизненный цикл МИЗП предполагает, что организация оценивает и измеряет состояние своей зрелости повторно, во-первых, используя метод исследования деятельности (Action Research method), чтобы оценить свой прогресс от уровня зрелости «КАК-ЕСТЬ» (AS-IS) до установленного уровня «КАК-ДОЛЖНО-БЫТЬ» (TO-BE), и, во-вторых, избегая самодовольства, которое в конечном счете приводит к снижению зрелости, в оценке достижения последующего уровня зрелости.

Обеспечивая постоянную оценку и совершенствованиеключевых направлений – Персонала, Инноваций и Способностей, организация будет способна поддерживать длительное и предсказуемое улучшение своих услуг и продуктов, а также отвечать на вызовы рынка.

Модель зрелости персонала, инноваций и способностейоснована на хорошо разработанной модели «Персонал – Инновации – Способности – Качество», представленной на рис. 3, и производна от нее.

Рис. 3. Происхождение МИЗП

Модель способностей персонала (МСП) сконцентрирована на развитии работников через обеспечение для организации институциональных рамок с целью улучшить знания, умения и возможности работников, улучшая таким образом их практическую деятельность, что выразится в лучшей производительности. Эти принципы были приняты для выработки основ МИЗП в части зрелости персонала.

Применительно к модели инновационной зрелости изучались и анализировались модель инновационной зрелости МИЗ2 Уильямса (Williams) и Эссмана (Essmann) и модель зрелости Дю Преза (du Preez) ICMMv2. Обе модели обеспечивали характеристики и процессы, которые могли использоваться в растущих и крепнущих организациях и обеспечивать им эволюционное плато для улучшения способности к инновациям. Как результат, наиболее значительные аспекты каждой модели были использованы для выработки основ МИЗП в части Инновационной зрелости.

МИЗП предшествовали модели качества, восходящие к Уолтеру Шухарту (Walter Shewhart), Уильяму Демингу (William Deming), Джозефу Джурану (Joseph Juran) и Филипу Кросби (Philip Crosby), который ввел «сетку зрелости для качественного менеджмента», ставшую предшественницей модели зрелости способностей Института разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute, SEI). Эти модели обеспечили понимание сути процессов развития качества и дееспобности в организации того, как ими следует управлять. Технологии управления улучшением процессов повышения зрелости в моделях развития качества и дееспособности, были использованы для выработки основ МИЗП в части дееспособности(см.: [6; 9; 14]).

Благодаря комбинации принципов зрелости персонала, инноваций и способностей с принципами качества было обнаружено, что МИЗП в состоянии обеспечить для МСМП институциональные рамки для улучшения организационных практик, внедрение которых в организацию приведет к организационной трансформации (см. рис. 4).

Рис. 4. Принципы оценки зрелости персонала, инноваций и дееспособности

Принципиальной целью МИЗП является поддержка технологичных МСМП для достижения хороших уровней зрелости персонала, инноваций и дееспособности.

В контексте МИЗП зрелость персонала относится к уровню неотъемлемого знания, умения и способности работников успешно реализовывать бизнес-цели компании.

Инновация определяется как применение нового и существующего знания, умение и способность принимать инновационные решения, чтобы реагировать на вызовы рынка, с которыми сталкивается компания.

Зрелость с точки зрения дееспособности определяется как применение знания, умения и способности выполнять процесс благодаря компетентности и эффективности с целью достижения еще большей зрелости, соответствующей меняющимся нуждам бизнеса в связи с необходимостью достижения конкурентоспособности в определенном секторе рынка.

Уровни зрелости согласно МИЗП

Слабые предприятия малого, среднего и микробизнеса часто принимают незрелые стратегии в отношении развития персонала и менеджмента, хотя и от них могут исходить инициативы, которые время от времени дают отличные результаты. Однако эти стратегии обычно лишь непосредственно реагируют на сложившуюся ситуацию или осуществляются только усилиями одного конкретного человека, обладающего наибольшим мастерством в определенной области знаний. Соуден (Sowden), Хинлей (Hinley) и Кларк (Clarke) [19] утверждают, что при отсутствии инфраструктуры, охватывающей организацию, воспроизводимые результаты, которые зависят исключительно от конкретных людей, имеющих знания и возможности, не обеспечивают основу для долгосрочного успеха и непрерывного улучшения в рамках целой организации.

Чтобы преодолеть ситуацию, когда успех зависит от случайностей, МИЗП предоставляет организации возможность перейти от низкого уровня зрелости к уровню выравнивания зрелости. Чтобы способствовать росту уровня зрелости персонала, инноваций и дееспособности от неразвитого к стабильному , МИЗП использует пятиуровневую структуру уровней зрелости, показанную в таблице.

Таблица Структура уровней МИЗП.

Источник: Уильямс (Williams) [23], Эссман (Essmann) и Дю През (du Preez) [7], а также Куртис (Curtis), Хэфли (Hefley) и Миллер (Miller) [6].

Эти пять уровней развития составляют основные структурные особенности МИЗП, представленные на риc. 5.

Рис. 5. Уровень зрелости и функциональности по МИЗП

Применяя МИЗП, предприятия малого, среднего и микробизнеса смогут сосредоточиться на трех основных областях процесса развития зрелости и смогут распознавать конкретный уровень такового. Действуя таким образом, администрация предприятия сможет определять, что необходимо для повышения каждого уровня зрелости для укрепления и создания профессиональной, инновативной, дееспособной организации, которая в состоянии поддерживать и развивать свой коммерческий успех.

Подход к оценке согласно МИЗП

МИЗП была применена в двух отдельных исследованиях конкретных случаев, каждый из которых рассматривался отдельно. Сначала в рамках каждого случая была произведена оценка зрелости на уровне «КАК-ЕСТЬ» (AS-IS) для того, чтобы определить базисный уровень зрелости в соответствии с подходом, предлагаемым МИЗП. Этот подход описывает процесс, который облегчает оценку текущего и будущего уровней зрелости персонала, инноваций и дееспособности организации. Данный подход обеспечивает практическое руководство для использования МИЗП, как показано на рис. 6. Он демонстрирует пошаговый цикл событий, а именно: планирование, реализацию, оценку и анализ, обратную связь и рекомендации, которые требуются для того, чтобы перейти с одного уровня зрелости на следующий, повышенный. Благодаря совместной работе всех штатных сотрудников происходит итерационный процесс принятия решений, касающихся способов повышения уровнейзрелости.

Рис. 6. Цикл оценки по МИЗП

Оценка по МИЗП включает концептуальный обзор, стартовое совещание, обсуждение полученных данных и совместное формулирование рекомендаций в отношении следующих этапов. Последнее также является основой и началом нового цикла, оценивающим совместно достигнутый прогресс в развитии зрелости организации. Эта тема подробнее обсуждается в следующем разделе.

Подход

При первичной оценке уровня зрелости нет доступных данных о текущем уровне зрелости организации. Чтобы определить состояние персонала, инноваций и дееспособности, применяется четырехшаговый подход, использующий экспериментальные исследования. Этот подход представлен на рис. 7.

Рис. 7. Подход к четырехшаговой оценке уровня зрелости

Шаг 1 − Стартовое совещание

Коммуникации имеют решающее значение для обеспечения успеха внедрения МИЗП в организации. В этом отношении ключевым методом коммуникации является стартовое совещание. Это наиболее важная встреча во всем комплексе оценки уровня зрелости персонала, инноваций и дееспособности.

Стартовое совещание, по существу, служит четырем основным целям, как это изложено ниже:

• начать оценку по МИЗП;
• наметить цели оценки по МИЗП;
• уточнить ожидания работников, администрации и старших руководителей;
• получить поддержку работников, администрации и старших руководителей, которые будут влиять на результаты оценки по МИЗП.

Формат стартового совещания может меняться в зависимости от объема и сложности оценки по МИЗП. Оно может состоять из одной или более встреч, в зависимости от места проведения.

Стартовое совещание ставит перед собой три задачи: 1) ознакомить с целями МИЗП и еще раз подтвердить анонимность и конфиденциальность информации, получаемой при оценке персонала, инноваций и дееспособности; 2) представить и согласовать план оценки по МИЗП; 3) обсудить и согласовать график мероприятий по оценке уровня зрелости.

Шаг 2 − Сбор данных

На этапе сбора данных используются два метода.

1. Используется процесс качественного сбора данных. Во время качественного сбора данных проводится коллективное и /или индивидуальное интервьюирование работников, менеджеров и топ-менеджеров. Выбор типа интервью зависит от размера и сложности организации. Структурированные интервью сосредоточены на исследовании с целью получить разъяснение и контекстуализацию мнения интервьюируемого через набор стандартных вопросов (Лиди /Leedy/ и Ормрод /Ormrod/ [10]). Интервью представлены в частично структурированной форме, при этом они, хотя и включают в себя стандартные вопросы, могут использовать и открытые вопросы к которым, согласно Чармазу (Charmaz) [3], прибегают для получения дополнительной информации, рефлексии или выяснения субъективного мнения респондентов.

Неформальные дискуссии, наблюдение за поведением, «болтовня у кулера для воды» обычно дают больше информации о том, как человек оценивает организацию, чем беседы в официальной обстановке. В такой среде также можно наблюдать естественное поведение: например, работники имеют тенденцию высказываться об организации более открыто, находясь среди равных по рангу, в противоположность ситуации, когда рядом находится руководитель. Заметки во время таких разговоров делаются таким образом, чтобы работник был уверен в анонимности. Полевые заметки, содержащие ответы на вопросы интервью, кодируются для дальнейшего анализа.

Документы в форме различных регламентов и процедур дают представление о том , насколько хорошо структурирована информация компании. Меморандумы компании могут давать сведения об аргументации, заложенной в основу стратегических решений, принятых менеджерами и топ-менеджерами.

2. Также используется количественный метод, требующий от работников, менеджеров и топ-менеджеров заполнения тщательно составленного согласно МИЗП оценочного вопросника. Существует три набора вопросников: для работников, для менеджеров и для топ-менеджеров. Все они содержат вопросы по ключевым темам: персонал, инновации, дееспособность. Вопросы в каждом разделе должны дополнять друг друга, как это видно из рис. 8.

Рис. 8. Структура дополнительного вопросника

Количественная оценка включает числовое измерение данных и анализ данных (Смит / Smith/ [18]). Принимается допущение, что существует некая объективная истина, которая может быть измерена и объяснена научно, и что это измерение надежно и обоснованно (Касселл и Сайман /Cassel and Syman/ [2]).

Шаг 3 − Анализ данных

Качественные данные, собранные с помощью структурированных и неструктурированных обсуждений, наблюдений и документации, тщательно, аккуратно и систематически документируются с использованием полевых заметок, магнитофонных записей и других подходящих методов [10].

Лиди и Ормрод (Leedy & Omrod) [10] утверждают, что оценщик, начав с большого блока информации, должен, путем индуктивных умозаключений, сортировать и распределять ее по категориям, постепенно сводя к управляемому набору тем. Действуя таким образом, можно выявить конкретные характеристики, подлежащие дальнейшему анализу и интерпретации. Данные, собранные из разных источников, теперь могут быть объединены, проанализированы и проинтерпретированы в итоговом отчете, направляемом руководству компании. Это графически отражено на рис. 9.

Рис. 9. Спираль анализа данных

Именно на протяжении фазы анализа данных как качественные, так и количественные данные объединяются в соответствии с подходом комбинации методов, используемым в данном исследовании.

Кресвелл (Creswell) в сборнике Лиди и Ормрода [10] отмечает возможность использования подхода на основе спирального анализа данных, при котором информация оценивается в несколько шагов:

1. Организация – организуйте данные.

2. Внимательное изучение – внимательно изучите полный комплект данных несколько раз, чтобы понять общий смысл.

3. Классификация – определите общие категории или темы.

4. Синтез – объединяйте и обобщайте данные для отчета.

Данные, собранные для количественной оценки, могут быть классифицированы по шкале Ликерта для определения отношения участников. Каждый ответ на вопрос помещается в электронную таблицу «Excel». Это делает возможным управление всем объемом полученной информации. Описывая использование электронных таблиц, Велман и Крюгер (Welman & Kruger) [22] объясняют, что каждый столбец занимает одна переменная, и этот столбец соответствует вопросу в вопроснике, используемом для сбора данных. Каждая строка посвящена конкретному респонденту. Результаты анализа определяют уровень зрелости персонала, инноваций и дееспособности данной организации по пятибалльной шкале с диапазоном от (1) − случайный до (5) − стабильный. Данные из электронной таблицы затем отправляются в статистический пакет для обработки социологической информации (SPSS, использующий альфа-коэффициент Кромбаха (Crombach). Данный коэффициент применяется ко всем ответам вопросника, представляющего собой оценочный инструмент исследования. Цель анализа состоит в том, чтобы представить текущее состояние уровня зрелости организации.

По завершении сбора данных результаты интерпретируются (с применением дедуктивного метода), то есть им придается смысл (Оатс /Oats/ [15]). Оатс далее предполагает, что при осмыслении данных должно быть принято в расчет следующее:

• Что показывают результаты?
• Что они подразумевают?
• Как они связаны с результатами других опубликованных исследований?
• Что важно в полученных результатах?
• Как эти результаты связаны с оценкой по МИЗП?
• Какую значимость они имеют для организации?

Шаг 4 − Обратная связь

Обратная связь подразумевает обзор метода оценки по МИЗП, что может включать в себя:

• Вопросник для самостоятельного заполнения респондентом, личные интервью и наблюдения;
• полное описание методов оценки зрелости;
• перечень тех, кто принимал участие в оценке уровня зрелости (количество людей в каждой категории - работников, менеджеров, топ-менеджеров);
• описание попыток последующего взаимодействия с людьми, которые не дали ответов на этапе сбора данных.

Обратная связь включает в себя раздел, посвященный результатам и выводам, представляющий количественные данные в виде графиков и/или таблиц (там, где это уместно) и качественные данные в виде описаний.

В заключении отчета даются рекомендации, направленные на повышение уровня зрелости организации по всем позициям МИЗП. Выполнение рекомендаций отслеживается в соответствии с планом действий разработанным совместно представителями самого МСМП и оценщика с целью продвижения данного предприятия на следующий уровень зрелости.

Краткое изложение и значимость исследования

Вклад и преимущества использования МИЗП для обеспечения устойчивости и зрелости МСМП заключаются в следующем:

• предоставление комплексных стратегических и практических рекомендаций;
• оценка/определение текущей ситуации в сотрудничестве с МСМП;
• достижение понимания специфических стимулов для развития бизнеса для конкретного МСМП.
• предоставление целевой технической поддержки;
• поддержка хозяйствующих субъектов;
• развитие потенциальных возможностей и эффективности рабочей силы организации;
• улучшение процедур и результативности деятельности, оценка производительности;
• детализация и измерение процессов в целях большего контроля над ними, позволяющего добиться более успешного и устойчивого улучшения;
• внедрение соответствующих технологий, инноваций и навыков, приводящих, с большой долей вероятности, к более успешным результатам;
• внедрение лучших практик и методик надлежащей добросовестности;
• оптимизация бизнеса;
• обеспечение консультаций для облегчения процесса передачи навыков и знаний;
• консультационная поддержка использования МИЗП от начального уровня в целях достижения стабильного уровня реализации инноваций и производительности как актива организации,

Все перечисленное графически представлено на рис. 10.

Рис. 10. Вклад МИЗП для развития и выгоды от ее использования

МИЗП может стать основной моделью в содействии МСМП в преодолении факторов, наиболее препятствующих развитию и являющихся причинами банкротства - таких, как слабое управление бизнесом, недостаточное обучение и совершенствование навыков персонала, недостаточное использование технологий. Эта модель дает возможность МСМП реализовать собственные стратегии и тактические цели в соответствии с требованиями рынка в своих секторах бизнеса.

Литература

1. Agupusi P. Small Business Development and Poverty Alleviation in Alexandra, South

Africa. 2007 // URL: http://www.diw.de/document/dokumenteuarchiv/17/60111/paperagupusi.pdf [аccessed: 26/03/2008].

2. Cassel C. & Syman G. Qualitative Research in Work Contexts. Thousand Oaks: Sage

Publications, 1994.

3. Charmaz K. Constructing grounded theory: a practical guide through qualitative analysis.

London: Sage, 2006.

4. Creswell J. Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing Among Five Approaches.

Thousand Oaks: Sage, 1998.

5. Creswell J. and Plano Clark V. The People Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Workforce. Boston: Addison-Wesley, 2002.

6. Curtis B., Hefley W. & Miller S. The People Capability Maturity Model: Guidelines

for Improving the Workforce. Boston: Addison-Wesley, 2002.

7. Essman H., du Preez N. An Innovation Capability Maturity Model - Development and

Initial Application. 2009 // URL: www.waset.org/pwaset/v41/v41-72.pdf [аccessed: 12/06/09].

8. Fakude N. Visions of Black Economic Empowerment / Eds. Mangcu X., Marcus G., Shubane K. & Hadland A. Auckland Park: Jacana Media (Pty) Ltd, 2007.

9. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 8^th ed. New Jersey: Pearson Merill Prentice Hall, 2001.

10. Leedy P. & Ormrod J. Practical Research: Planning and Design. 8^th ed. New Jersey: Pearson Merrill Prentice Hall, 2005.

11. Lowe R., Marriot S. Enterprise: Entrepreneurship and Innovation. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2006.

12. Luftman J. Assessing Business – IT alignment maturity // Communications of AIS. 4 (14). Dec. 2000. Pp. 1-51.

13. Nkoana-Mashbane M. The relationship between South Africa and the Emerging Global

Powers. 2010 // URL: http://dfa.gov.za/docs/speeches/2010/mashll01.html [аccessed: 02/02/2011].

14. Oakland J. Researching Information Systems and Computing. London: SAGE Publications Ltd, 2008.

15. Oates B. Researching Information Systems and Computing. London: SAGE Publications

Ltd., 2008.

16. Sikhakane J. SBP News Archive 2003: Keep it simple… review regulations often and independently of government to gauge their effect // URL: http:// www.za.sbp.org.za/docs/News%202003.pdf [аccessed: 27/-3/2008].

17. Small Enterprise Foundation. The Small Enterprise Foundation. 2008 // URL: http://womensnet.org.za/enterprise/sef.html [аccessed: 13/06/2008].

18. Smith M. Contemporary Communication Research Methods. Belmont: Wadsworth

Incorporated, 1998.

19. Soweden R., Hinley D. & Clarke S. Portfolio, Programme and Project Management

Maturity Model (P3M3®): Introduction and Guide to P3M3®. London: TSO (The Stationary Office). 2008.

20. Tshumisano Trust. KPI Report: Enhancing SMME Competitiveness Through

Technology. 2004/5 // URL: http://www.tshumisano.co.za/beta/PDF/KPI-Report2005.pdf [аccessed: 26/03/08].

21. Tyali L. SBP News Archive 2003: Special support for Limpopo Province small businesses. 2003 // URL: http://www.za.sbp.org.za/docs/News%202003.pdf [аccessed:

27/03/2008].

22. Welman J. & Kruger S. Research Methodology. 2^nd ed. Cape Town: Oxford University

Press, 2001.

23. Williams P. 2007. Introduction to IM2 - Innovation Maturity Model // URL:

www.thinkforachange.com/IM2Model.htm [аccessed: 20/02/2008].

ССЫЛКИ

¹ Англ.: Small Medium Micro Enterprises (SMMEs).

² В ЮАР к «компаниям 21-й секции» относятся компании, не распределяющие прибыль между своими членами

_______________________________________

Дейв Фуншалл

Доктор философии,

Школа информационно-коммуникационных технологий, факультет инженерного дела, искусственной среды и информационных технологий

Университет имени Нельсона Манделы,

Порт-Элизабет, Южно-Африканская Республика

Марлиен Херзельман

Профессор,

Школа информационно-коммуникационных технологий, факультет инженерного дела, искусственной среды и информационных технологий,

Университет имени Нельсона Манделы,

Порт-Элизабет, Южно-Африканская республика

Совет по научным и промышленным исследованиям (CSIR),

Меракский институт,

Претория, Южно-Африканская Республика

Дарель ван Грюнен

Профессор

Школа информационно-коммуникационных технологий, факультет инженерного дела, искусственной среды и информационных технологий

Университет имени Нельсона Манделы,

Порт-Элизабет, Южно-Африканская республика

---

&copy Информационное общество, 2012, вып. 6, с. 8-25 .