О журнале

Рекомендации

Корпоративное обучение: дистанционное или в классе под руководством преподавателя?
Оверченко В.Ф.

Корпоративное обучение: дистанционное или в классе под руководством преподавателя?

В.Ф. Оверченко


Бурное развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и их проникновение в самые разнообразные сферы деятельности людей, естественно, не могло оставить в стороне такую важную область как образование.

Образовательный сектор находится на распутье. Чтобы готовить студентов к испытаниям, ожидающим их в новом «обществе знаний» («Knowledge Society»), – к меняющимся условиям мировой экономики, стремительной экономической трансформации и невозможности четкого прогноза даже на один-два года, не говоря уже о десятилетиях, – образование должно развиваться и адаптироваться к новой реальности. Роль образования должна состоять в увеличении гибкости мышления обучаемых, в подготовке их к работе с громадным объемом информации из множества источников – к работе в виртуальных, часто в международных и многонациональных коллективах, где представлены самые разные культуры. Обучаемым необходимо уметь адаптироваться и проявлять себя творчески, а также уметь использовать информационные и коммуникационные технологии в качестве обычного ежедневного средства и ресурса.

Другой реальностью, с которой сталкиваются современные специалисты, является необходимость обучения в течение всей жизни (life-long learning). В связи с этим уже сегодня ставится задача мониторинга развития образования человека, начиная с ранних школьных лет и до завершения активной трудовой и общественной деятельности. Однако эта задача столь глобальна и сложна, что даже в самых развитых странах такие системы еще далеки от реализации, хотя отдельные их элементы начинают появляться. Кроме того, при решении данной задачи затрагиваются аспекты этики и конфиденциальности, и эта проблема еще не вполне разрешена.

На полном цикле обучения в течение всей жизни следует выделить несколько периодов, которые поддерживаются различными образовательными организациями и структурами:

  • школьное обучение;
  • профессиональное обучение;
  • среднее специальное и высшее образование;
  • послевузовское обучение (повышение квалификации, переподготовка).

Приобщение современного человека к информационно-коммуникационным технологиям в передовых странах начинается в настоящее время с младшего школьного возраста, если не с детского сада. Тем не менее общепризнанно, что уровень подготовки выпускников средних специальных заведений и университетов в области ИКТ в целом не соответствует потребностям современного бизнеса, причем это справедливо не только для России, но и практически для всех высокоразвитых стран. Т.е. существует разрыв между тем, что знают и умеют выпускники университетов, и тем, что от них требуется знать и уметь в реальных условиях экономической среды. Одной из причин такого состояния дел является несоответствие номенклатуры специальностей и программ обучения в университетах реальным потребностям рынка.

Работа по ликвидации такого разрыва ведется в целом ряде стран и на региональном уровне. В 1999 г. в рамках Болонского процесса Европейская Комиссия одобрила инициативу Career Space по созданию рабочей группы для того, чтобы определить новую матрицу специальностей в области ИКТ, соответствующих ей профайлов с описанием каждой специальности и содержания учебных программ и методов аттестации специалистов. Европейская комиссия в сентябре 2001 г. утвердила ICT Skills Monitoring Group, состоящую из представителей всех стран – членов ЕЭС. Группа проделала огромную работу, основными результатами которой явились:

  • выработка общей стратегии подхода к ИКТ специальностям;
  • анализ существующих специальностей (проекты Socrates и Leonardo da Vinci) и действующих национальных систем ИКТ-специальностей;
  • анализ рынка труда ИКТ-специалистов.

Аналогичная работа по созданию концепции системы подготовки специалистов в области ИКТ проводится и на уровне отдельных стран в рамках национальных проектов, например:
  • The Skills Framework for the Information Age (SFIA), разработанная при поддержке правительства Великобритании;
  • The Advanced IT Training System (AITTS), разработанная в рамках партнерства в отрасли ИКТ при поддержке и под руководством Федерального министерства исследований и образования в Германии;
  • The Generic ICT Skills Profiles, разработанные консорциумом Career Space под эгидой Computing Technology Industry Association (CompTIA);
  • IT Skills Standards, разработанные National Workforce Centre for Emerging Technologies (NWCET) в США для National Skills Standards Board (NSSB).

Однако пока решение задачи ликвидации разрыва на национальных уровнях находится далеко от своего завершения, потребности рынка в ИКТ-специалистах должны удовлетворяться и в настоящее время. Это осуществляется через систему повышения квалификации и переподготовки специалистов.

В то же время сами требования к уровню и содержанию подготовки специалистов трансформируются, и с точки зрения повышения эффективности бизнеса динамика изменений потребностей бизнеса к развитию специалистов выглядит следующим образом:

  • 1-й этап – управление информацией:
    • потребность бизнеса: сохранять и распространять информацию по всей организации;
    • контент: фрагментарное использование и хранение;
    • задачи отдела развития персонала: предоставление каталога курсов;
    • используемые системы: база данных, связанная с обладателями контента, системы управления тренингом, множество отдельных web-страниц;
    • проблемы: пробелы в контенте и наборе курсов, избыточность и ограниченная доступность.
  • 2-й этап – управление знаниями:
    • потребность бизнеса: распространять знания и создавать требуемые мастерство и умения;
    • контент: объекты как порции знаний для совместного и многократного использования;
    • задачи отдела развития персонала: обеспечение качественного обучения и приобретения профессиональных знаний и умений;
    • используемые системы: появление порталов, системы управления обучением (LMS – Learning Management System), системы тестирования и сертификации, системы управления контентом обучения (LCMS – Learning Content Management System);
    • – проблемы: необходимость лучшей связи с требованиями выполняемой работы, персонализация.
  • 3-й этап – управление эффективностью:
    • потребность бизнеса: создать необходимые потенциал и уровень эффективности;
    • контент: порции, структурированные в объекты знаний, навыков, поддержки эффективности работы;
    • задачи отдела развития персонала: обеспечение унифицированного портала; обучение, нацеленное на эффективность; поддержка персонифицированных потребностей в обучении по запросу;
    • используемые системы: унифицированный портал с простым доступом ко всем ресурсам и системам;
    • проблемы: создание стандартов (метрик) для измерения эффективности.
  • 4-й этап – управление компетентностью:
    • потребность бизнеса: связать развитие сотрудников с устанавливаемыми извне требованиями к компетентности;
    • контент: более тесно привязанный к ежедневной работе и постоянно доступный;
    • задачи отдела развития персонала: обеспечение унифицированного портала; создание компетентности, измеряемой клиентами, бизнес-средой и самими сотрудниками;
    • используемые системы: независимые от устройств доступа, всегда доступные, всегда узнают пользователя;
    • проблемы: определение метрик компетенции.
Понятно, что для поддержки такой концепции развития персонала компании или организации требуется создание соответствующей организационной структуры, сложность которой существенно зависит от масштаба организации или компании и ее инфраструктуры, например, географической распределенности, организационного построения и т.п. В последнее время такую структуру все чаще называют «корпоративным университетом», хотя такое название не соответствует существующей законодательной базе, в которой не предусмотрено образовательное учреждение такого вида, как корпоративный университет. Тем не менее название «корпоративный университет» уже достаточно прочно закрепилось для обозначения системы внутрифирменного обучения, объединенной единой концепцией в рамках стратегии развития организации (компании) и разработанной для всех уровней руководителей и специалистов.

Программы подготовки специалистов и планы их развития в рамках таких корпоративных университетов существенно зависят от сегмента рынка, в котором работает организация или компания, и включают в себя не только программы, связанные непосредственно со сферой основной деятельности (банки и финансы, телекоммуникации, нефтехимия и т.д.), но и программы подготовки в области управления, информационно-коммуникационных технологий, финансов, деловой этики и многих других областей знания.

Для построения эффективного и работоспособного корпоративного университета необходимо обязательно иметь доступ к образовательным ресурсам, наиболее важной частью которых являются контент и преподавательские кадры. Кроме того, при построении сложных программ обучения, как правило, требуется так называемый «образовательный консалтинг», т.е. наличие специалистов в области образования, которые смогут профессионально разработать программы обучения в соответствии с поставленными бизнес-задачами развития персонала компании или организации и с учетом уровня текущей компетенции персонала. Каковы источники таких ресурсов? Здесь возможно использование как собственных ресурсов корпоративного университета, так и привлечение внешних компаний-провайдеров. Соотношение внутренние-внешние ресурсы изменяется в очень широких пределах, однако практически всегда привлекаются внешние поставщики услуг, в том числе и в области образовательного консалтинга.

В последние 10–15 лет в связи с развитием ИКТ, в частности, интернета все больше внимания обращается на использование систем электронного обучения (e-Learning), которые могут способствовать существенному снижению расходов на обучение персонала. Это особенно важно для крупных и географически распределенных компаний и организаций с десятками и даже сотнями тысяч сотрудников. Тем не менее при этом сохраняется традиционный метод обучения под руководством преподавателя.

С учетом сказанного общая структура платформы для реализации системы корпоративного обучения может быть представлена тремя основными уровнями-компонентами (рис. 1):

  • контент и управление им;
  • уровень методов доставки знаний;
  • система управления обучением.

Система управления контентом в своем полнофункциональном виде позволяет:
  • эффективно создавать материалы курсов;
  • управлять сложными проектами, вовлекающими множество авторов и использующими различные типы и уровни содержимого;
  • создавать комплексные курсы на основе имеющегося содержимого;
  • хранить содержимое и отслеживать доступ к курсам на уровне отдельного модуля или объекта обучения;
  • поддерживать распространение содержимого курсов в разнообразных форматах.

Рис. 1. Платформа для реализации интегрированных решений в обучении.


Методы доставки знаний есть совокупность средств, с помощью которых передаются знания:
  • традиционный метод обучения под руководством преподавателя в классной комнате, когда общение обучаемого и преподавателя происходит непосредственно (синхронно, в режиме on-line);
  • обучение через интернет (веб-курсы, WBT – Web Based Training), при котором обучаемый имеет возможность изучать курс в удобное для себя время и приемлемом темпе, однако общение с преподавателем в этом случае происходит либо посредством электронной почты, либо в рамках чатов, проводимых в соответствии с некоторым расписанием, т.е. асинхронно, в режиме off-line; близким по сути к обучению через интернет является изучение курсов, записанных на компакт-диски (CBT – Computer Based Training);
  • обучение посредством виртуального класса через интернет, когда как преподаватель, так и обучаемые одновременно находятся на одном и том же сайте в интернете (виртуальном классе), однако при этом одновременно с передачей преподавателем графических изображений или экранов работающих приложений всем участникам сессии они имеют возможность общения посредством голоса, передача которого осуществляется по телефону в режиме телефонной конференции либо по сети вместе с данными посредством технологии Voice-Over-IP; такой метод обучения очень близок обучению в реальном классе, но обучаемые обычно не видят преподавателя и друг друга, хотя такая возможность технически осуществима и иногда используется;
  • обучение с использованием технологии видеоконференцсвязи также является синхронным, когда все участники – и преподаватель, и обучаемые – имеют возможность видеть и слышать друг друга, однако для обеспечения такого режима требуется дорогостоящее оборудование в выделенных помещениях и каналы связи, а качество изображения при этом не всегда удовлетворяет целям обучения.

Система управления обучением (LMS – Learning Management System) решает несколько очень важных задач и является своеобразной платформой, на которой разворачивается корпоративная система подготовки специалистов:
  • позволяет построить систему оценки уровня компетентности сотрудников, на основании которой впоследствии могут быть построены индивидуальные планы обучения каждого сотрудника;
  • предоставляет всем сотрудникам доступ к расписанию проведения курсов в учебных центрах или через виртуальные классы и возможность регистрации на курсы; в случае же асинхронных курсов, доступных через интернет, эта система обеспечивает регистрацию на них и их прохождение; если это необходимо в соответствии с правилами обучения сотрудников в компании, LMS автоматически посылает извещение руководителю о регистрации его подчиненного на курс, который эту регистрацию подтверждает или отклоняет;
  • осуществляет управление компетентностью сотрудников, поддерживая профайл каждого из них, в котором сохраняется информация обо всех прослушанных сотрудником курсах, пройденных тестах, полученных сертификациях, квалификационных удостоверениях, дипломах и т.п.;
  • позволяет построить корпоративную систему тестирования, посредством которой могут быть организованы квалификационные испытания сотрудников и присвоение им по результатам тестирования соответствующих корпоративных квалификаций;
  • наконец, система управления обучением часто связана с другими бизнес-приложениями, например, с финансовыми системами для учета расходования бюджета, выделенного на обучение.

В силу его важности следует более детально рассмотреть вопрос, каким методом следует проводить обучение. С одной стороны, общепризнанно, что одним из наиболее эффективных методов является обучение под руководством преподавателя. С другой стороны, это и один из самых дорогих методов, что становится особенно критичным при необходимости провести обучение сотен или тысяч сотрудников. Проблема еще более усугубляется, если обучение большого числа сотрудников связано с необходимостью поездок в другие города или страны. В таком случае очень привлекательным является использование дистанционных методов обучения, однако всегда ли полученная на первый взгляд экономия приводит к достижению требуемого результата – повышению компетентности сотрудников?

Рассмотрим этот аспект более подробно. На рис. 2 показана качественная зависимость между необходимыми затратами (в виде соотношения обучения в классе и дистанционного обучения) и достижением желаемого результата – прохождения сертификации – в зависимости от типа сертификации, выявленная в результате исследования IDC (2002). Эта зависимость может быть использована для выработки рационального подхода к выбору комбинации методов обучения, поскольку достижение формально общепризнанной сертификации, как и успешное прохождение тестирования после обучения, могут служить показателем эффективности обучения и роста компетентности сотрудников.


Рис. 2. Метод обучения и тип сертификации.


Из этой зависимости следует, что для достижения хорошего результата обучения для начальных и повышенных уровней сертификации желательно использование преимущественно методов обучения в классе под руководством преподавателя. Если же речь идет о достижении сертификации среднего уровня, то возможно более широкое использование дистанционных методов. То есть преобладание экономического подхода в выборе методов обучения может не привести к достижению желаемого роста компетенции сотрудников и значительные средства, в десятки и сотни тысяч долларов, израсходованные на создание системы дистанционного обучения, будут потрачены неэффективно.

При внедрении систем дистанционного обучения необходимо учитывать несколько важных аспектов, которые влияют на успех или, напротив, неуспех проекта.

Во-первых, цели проекта должны быть хорошо определены и увязаны с бизнес-результатами.

Во-вторых, особое внимание должно уделяться вопросам мотивирования сотрудников. Управляющий директор eLearnExpo Салли-Энн Мур приводит такие данные: «в период 2000–2002 годов 85% слушателей не завершили свое обучение. Это означает, что только 15 человек из 100 успешно оканчивают свою e-Learning программу». Как сделать так, чтобы процент завершивших обучение был близок к 100? Это очень серьезная проблема, которая может свести на нет все усилия и инвестиции в проект дистанционного обучения.

В-третьих, проект дистанционного обучения должен поддерживаться руководством компании или организации, оно должно видеть, какова выгода от реализованного проекта в терминах целей бизнеса.

В-четвертых, должна быть четко выстроена стратегия использования системы дистанционного обучения.

В отечественной литературе, когда речь идет о дистанционном обучении, как правило, имеется в виду асинхронный режим обучения через интернет (WBT – Web Based Training) и очень редко – синхронный режим с использованием виртуального класса. Причинами этого являются, с одной стороны, необходимость наличия более сложной и дорогой инфраструктуры для поддержки виртуальных классов и в том числе необходимость решать вопрос передачи голоса, во-вторых, недостаточная осведомленность о тех выгодах, которые несет в себе использование виртуальных классов в синхронном режиме.

Выгоды от использования синхронного режима прежде всего заключаются в том, что такая среда может использоваться не только для проведения курсов через интернет в режиме, близком с точки зрения общения преподавателя и слушателей к обычному обучению в классе, но и активно применяться для проведения деловых совещания (digital collaboration) с достаточно большим количеством участников, находящихся в самых разных местах страны или даже в разных странах. Для организации таких деловых совещаний неважным является географическое местоположение участников, а скорее необходимо принимать во внимание различие в часовых поясах.

Таким образом, наиболее приемлемым и рациональным является интегрированный подход (blended approach) к развитию сотрудников компании, т.е. использование занятий в классе под руководством преподавателя, дистанционное обучение в асинхронном режиме через интернет (веб-курсы, WBT – Web Based Training), и, наконец, посредством виртуального класса через интернет в синхронном режиме. При этом подходе может быть достигнут баланс между результатами развития сотрудников в целях решения бизнес-задач организации и затратами на такое развитие. Именно такого подхода придерживается компания Хьюлетт-Паккард, являющаяся одним из мировых лидеров в области информационно-коммуникационных технологий.

Образовательное подразделение компании Хьюлетт-Паккард (HP Education) оказывает услуги по обучению клиентам, партнерам и сотрудникам компании, используя для этого интегрированный подход на базе следующих образовательных ресурсов:

  • сеть учебных центров компании Хьюлетт-Паккард более чем в 40 странах мира (более 100 учебных центров), предлагающих несколько сотен преимущественно технических курсов;
  • центр решений ИТ (ITRC – IT Resource Centre), который содержит более 3000 курсов, доступных для изучения через интернет в асинхронном режиме;
  • виртуальные комнаты (классы) для организации курсов в синхронном режиме на базе продукта HP Virtual Rooms (HPVRooms);
  • виртуальная лаборатория компании Хьюлетт-Паккард (HPVL – HP Virtual Lab), в которой находится наиболее сложное и дорогостоящее оборудование и доступ к которой осуществляется через интернет непосредственно из классов учебных центров компании, расположенных по всему миру.

В рамках интегрированного подхода в обучении, которого придерживается компания Хьюлетт-Паккард, определенный интерес представляет структура портфеля курсов, предлагаемых всем категориям слушателей – клиентам, партнерам и собственным сотрудникам компании, в зависимости от используемого метода доставки знаний:

Учебные курсы в классе:

  • технические курсы с высокой долей практических и лабораторных работ обычно с длительностью от 1 до 5 дней;
  • курсы, направленные на развитие навыков и умений в области ведения бизнеса (т.н. business skills), в которых исключительно важным является непосредственное участие преподавателя или преподавателей, длительностью от одного дня и более.

Центр решений ИТ (ITRC):
  • технические курсы, которые не требуют выполнения сложных лабораторных работ и имеют ограниченную длительность (обычно от 1–2 часов до 8–10 часов, в редких случаях более 10 часов); характерной особенностью этих курсов является законченность рассматриваемой темы; хорошо для данного метода подходят так называемые дельта-тренинги, в которых слушателям сообщаются новые функции и возможности, например, новой версии программного обеспечения;
  • бизнес-тренинги, в которых непосредственное участие преподавателя не является совершенно необходимым, они имеют достаточно компактное и законченное содержание, их длительность обычно колеблется в пределах от 30 минут до 6–8 часов.

Виртуальный класс:
  • технические курсы, которые не требуют выполнения сложных лабораторных работ и имеют ограниченную длительность (от 1–2 часов до 7–8 часов) и компактное законченное содержание; как и в случае Центра решений ИТ, этот метод часто применяется, когда необходимо обучить пользователей применению новой версии программного продукта, например, приложения, или же дать сведения о новых функциях и возможностях новой версии продукта с возможностью, в некоторых случаях, его «живой» демонстрации; в данном методе важно участие преподавателя и возможность слушателям задавать вопросы по ходу курса;
  • бизнес-тренинги и рабочие совещания, в которых требуется участие преподавателя или докладчика (докладчиков) и высокая степень интерактивности мероприятия; важна также компактность и законченность темы курса или совещания; длительность может меняться в пределах от одного часа до нескольких часов.

Таким образом, в компании Хьюлетт-Паккард широко применяется интегрированный подход, основанный на использовании различных методов передачи знаний в зависимости от целого ряда факторов: предметной области (технические знания, бизнес-тренинг и т.п.), объема предаваемых знаний, необходимости «живого» общения с преподавателем, доли практических и лабораторных работ, необходимой оперативности в передаче знаний и других. Безусловно, на выбор метода доставки знаний оказывают влияние и экономические факторы. Так, если необходимо обучить за ограниченное время сотни или тысячи сотрудников, то необходимо прежде всего обратить внимание на дистанционные методы обучения, поскольку это позволяет сэкономить значительные средства за счет командировочных расходов. Однако при этом необходимо обращать внимание на некоторые аспекты, которые, если их не учитывать, могут помешать достичь желаемого результата. Прежде всего, это разбиение всего содержимого на небольшие достаточно законченные части, которые, по возможности, не жестко связаны с другими частями, а также мотивирование сотрудников к использованию дистанционных методов обучения, особенно если им предстоит пройти целую серию курсов, хотя и коротких.

В качестве подтверждения того, как взвешенное использование технологий дистанционного обучения может привести к значительной экономии средств, приведем два примера применения технологии синхронной доставки знаний посредством виртуального класса компанией Хьюлетт-Паккард во время слияния с компанией Компак (Compaq) несколько лет назад.

В первом случае задача ставилась следующим образом: подготовить более 20 тыс. менеджеров объединенной компании, работающих в 57 странах, к проведению аттестации сотрудников в контексте построения эффективных подразделений и использования новых информационных систем. При традиционном подходе было бы необходимо собирать группы менеджеров примерно по 25 человек на 2 дня на тренинг в течение 9–12 месяцев. Общая сумма затрат составила бы около 23,5 млн. долларов. При использовании же технологии синхронной доставки знаний посредством виртуального класса более 20 тыс. менеджеров были обучены по двум программам в течение 5 недель без необходимости уезжать из офиса на несколько дней, а экономия составила при этом (с учетом затрат на разработку дистанционных курсов и их проведение) около 23 млн. долларов.

Другой пример связан с использованием той же технологии синхронной доставки знаний посредством виртуального класса для проведения совещаний групп менеджеров, вовлеченных в процесс слияния компаний Хьюлетт-Паккард и Компак. Для завершения слияния в течение более короткого, чем обычно, времени требовалось порядка 50 совещаний в неделю различных команд из примерно 900 менеджеров, при этом затраты на каждое такое совещание оценивались в 20 тыс. долларов. Было принято решение проводить не очные совещания, а использовать для них виртуальный класс, но более часто. В результате в течение года было проведено порядка 2500 совещаний, было достигнуто полное соответствие планам слияния или даже их опережение и при этом сэкономлено порядка 50 млн. долларов.

Если вернуться к вопросу, вынесенному в название статьи – «Корпоративное обучение: дистанционное или в классе под руководством преподавателя?» – то с учетом вышесказанного можно заключить, что необходимо использовать все доступные технологии: и обучение в классе под руководством преподавателя, и дистанционное обучение в синхронном и асинхронном режиме. Вопрос заключается в том, в каких случаях какие методы использовать. Основываясь на опыте компании Хьюлетт-Паккард, анализе обзоров и литературы, можно сформулировать следующие рекомендации по использованию различных методов обучения в рамках корпоративных университетов:

Обучение в классе под руководством преподавателя:

  • технические курсы, требующие использования сложного оборудования для проведения лабораторных работ и участия преподавателя; длительность курсов обычно от 2–3 дней и более, реже 1 день;
  • бизнес-тренинги с высокой степенью взаимодействия участников и преподавателя, групповой работой и деловыми играми; длительность курсов, как правило, не менее 1 дня.

Обучение через интернет в асинхронном режиме (WBT):
  • Как технические, так и бизнес-тренинги должны иметь ограниченный объем как с точки зрения содержания, так и по времени. Приемлемая длительность курса, когда сотрудников еще нетрудно мотивировать, составляет приблизительно от 30–40 минут до 3-х часов, что вполне укладывается в один непрерывный урок. Если длительность курса больше, то повышается опасность того, что все большее число начавших изучение курс его не завершат (попадут в те самые 85%, упоминавшиеся выше в исследовании Салли-Энн Мур). По мнению многих специалистов, которые работают в области дистанционного обучения, границей длительности интернет-курсов является 8–10 часов даже при условии их разбиения на серию, например, 2-х часовых уроков.

Синхронное обучение через виртуальный класс:
  • Данный метод является очень эффективным для проведения как технических, так и бизнес-тренингов, позволяет работать с разделяемыми приложениями, а при наличии доступа к удаленному оборудованию – выполнять и лабораторные работы. Однако длительность сеанса не должна превышать 3-х, в исключительных случаях – 4-х часов. Если длительность курса превышает 4 часа, то лучше его разбить на несколько уроков по 2–2,5 часа, а общее количество таких уроков должно быть не более 3–4. Эта же платформа, как уже упоминалось, может быть использована для проведения деловых совещаний, причем для них рекомендуются те же самые временные ограничения – до 3 часов.

В реальной практике компаний, возможно, еще не очень часто применяется интегрированный подход, когда различные части курсов предлагается изучать с использованием различных методов. Например, через интернет в асинхронном режиме изучается теоретическая часть курса, лабораторные работы выполняются на удаленном оборудовании с доступом через интернет, а по завершении курса проводится виртуальный семинар с преподавателем в синхронном режиме. Или другой вариант, предлагаемый для ряда курсов компанией Хьюлетт-Паккард: слушатели изучают курс в учебном центре под руководством преподавателя в течение, например, 5 дней, а по его завершении запланирован 2-х часовой виртуальный семинар, на котором рассматриваются дополнительные темы или же проводится семинар по подготовке к сертификации.

Таким образом, при решении вопроса о том, какие методы выбрать для организации обучения персонала, необходимо учитывать несколько фактов, но в любом случае конечной целью развития сотрудников являются цели стратегии развития бизнеса, которые транслируются в соответствующие планы, в том числе и в индивидуальные планы развития сотрудников.

Оверченко Владимир Федорович - Руководитель Учебного центра компании Хьюлетт-Паккард кандидат технических наук, доцент.

&copy Информационное общество, 2005, вып. 4, сс. 36-42.