Роль информационных технологий в деловом процессе
Мелюхин И.С.

В последние несколько лет сильно возрос интерес к организационным и экономическим проблемам внедрения информационных технологий (ИТ) в бизнес, их месту в реинжиниринге делового процесса. Повышенное внимание вызвано тем, что расходы на компьютерную технику и программное обеспечение (ПО) не дают ожидаемого повышения производительности и эффективности деятельности организации как единого целого. Вместо доходов и повышения эффективности неудачные проекты информационно-технического развития приносят большие убытки. Вместе с тем ИТ необходимо рассматривать как стратегический элемент в конкурентной борьбе.

Следует отметить, что среди, руководителей западных компаний и фирм — не профессионалов в области ИТ, растут разочарование и скептицизм в отношении возможностей применяемых ими информационных систем (ИС) повысить экономическую эффективность организации. Во всяком случае, проводимые опросы свидетельствуют именно об этих настроениях. Быстрый технологический прогресс порождает новые возможности делового использования ИТ, но он же превращает жизнь управляющих в постоянную гонку за лидерство. Вложения колоссальные, а выход, с позиций высшего руководства компаний, либо не осязаем в количественном выражении, либо вообще отсутствует. Рост затрат, постоянная необходимость идти в ногу с новейшими течениями, борьба за программистов под силу далеко не всем и не всегда оправдана с экономической точки зрения. Поэтому предлагается целый комплекс мер, направленных как на перестройку деятельности всей организации с использованием новейших ИТ, так и на повышение эффективности использования ИТ.

Вопросы собственно информационных и телекоммуникационных технологий, совершенствования ПО при всей их важности сегодня занимают не первое место при рассмотрении роли ИТ в деятельности организации. С позиций менеджмента информационных систем, ИТ рассматриваются как стратегический ресурс развития всей деловой активности, как способ повышения конкурентоспособности компании. Такой подход требует ответа на ряд нетехнологических вопросов: в чем выражается доход от внедрения ИС, как его измерить, какие организационные и кадровые преобразования следует предпринять для полноценной реализации проекта ИС. В связи с этим по-новому определяются место и роль отделов по обработке информации, предлагаются подходы к разработке соответствующих проектов ИС, программам подготовки конечных пользователей.

Менеджмент информационных систем, как специальная дисциплина, возник в результате смещения центра внимания управляющих ИС с технологии к управленческим и организационным вопросам. Способом определения наиболее актуальных из них стали исследования на основе опросов, дискуссий и консультаций с руководителями фирм, специалистами в области ИТ и конечными пользователями (survey research) [1].

Результаты многих зарубежных исследований показывают [2], что нет непосредственной взаимосвязи между затратами на компьютерное оборудование и эффективностью. Численность работников в офисах снижается также далеко не теми темпами, какими растут затраты на новейшее ИТ оборудование. С чисто экономической точки зрения использование компьютеров не доказывает свою прибыльность. Тем не менее инвестиции в них будут продолжаться. Даже в периоды спадов снижались только темпы роста затрат на ИТ. Во многом это объясняется общим старением населения, сокращением работоспособной его части, необходимостью постоянно повышать качество услуг и товаров и их номенклатуру. Во многих отраслях, связанных с обслуживанием населения, ИТ используются не столько ради снижения производственных издержек, сколько для выживания на рынке.

Совершенствование информационно-технологической составляющей бизнеса движется в том же направлении, что и сам бизнес, а им руководят конкуренция, стремление максимально удовлетворить потребителя. Пока же растет разрыв между возможностями, предоставляемыми ИТ, и тем, как они используются в действительности. Отчасти — это результат неквалифицированного управления, нежелания управляющих старшего поколения принимать новые технологии.

Отмечена еще одна закономерность — чем лучше сотрудники умеют использовать возможности ИТ, тем сильнее у них неудовлетворенность централизацией ИС, их явной безответственностью перед конечным пользователем. Отсюда создание потребителями собственного прикладного ПО, а со стороны специалистов — стремление учесть интересы конечных потребителей на всех стадиях разработки и функционирования ИС. Децентрализация ИС и компьютерной мощности, популярность и распространение таких архитектур, как клиент-сервер, распределенных баз данных, CD-ROM технологий, — все это приближает информационные ресурсы к конечному потребителю, требует от него соответствующей квалификации и заставляет сотрудников ИС обучаться бизнесу, учитывать интересы пользователя.

Роль ИТ в реинжиниринге деловых процессов

Развитие ИТ во многом определяется не только внутренними факторами — научно-техническими исследованиями и разработками, но и внешними, например, доминирующими теориями управления, которые призваны теоретически обосновывать практические меры по повышению эффективности деятельности организаций разного профиля. Одно из последних течений в этой области получило название "реинжиниринг делового процесса" ("Business process reengineering"). Англоязычный термин "reengineering" на русский язык можно было бы перевести как "перестройка", однако в силу специфической "нагруженности" этого понятия для российского читателя, на наш взгляд, предпочтительнее оставить прямую кальку с английского — "реинжиниринг". Содержание этого понятия довольно емко и расшифровывается на многих страницах публикаций на эту тему по теории менеджмента. Уместность рассмотрения сути реинжиниринга-бизнеса на страницах данного журнала объясняется ключевой ролью в этом процессе ИТ.

По мнению автора термина "reengineering" М. Хаммера [3], современный деловой мир преобразуется слишком быстро. Компании не в состоянии адекватным образом перестраивать свою стратегию и тактику в ответ на изменения в сфере технологий, рынках сбыта, потребностях клиентов, основываясь на принципах организации, изложенных классиком буржуазной политэкономии А. Смитом в труде "Богатство нации" (1776 г.). Разделение труда, как основы трудового процесса, было позднее воплощено в конвейере Генри Форда и принципах управления большими компаниями Альфреда Слоана. Условиям быстрого роста первых десятилетий индустриального развития в западных странах хорошо соответствовала пирамидальная структура организации с многочисленными уровнями управления. Такого рода структура предполагала устойчивый, растущий спрос на продукцию (автомобили, бытовая техника и т. п.) со стороны потребителя, не имеющего большого выбора. Однако сегодня ситуация кардинально изменилась. Ничто нельзя предсказать на достаточно длительный период — ни появление новых технологий, ни жизненный цикл продуктов и услуг, ни характер конкуренции. В развитых странах взаимоотношения продавец — покупатель существенно изменились. Продавец больше не доминирует. Именно потребители говорят поставщикам, что и когда они хотят получить и сколько за это заплатят. Больше не существует такого понятия как "клиент вообще", есть только "этот клиент", с которым в конкретный момент имеют дело. Массовый рынок разбился на части, некоторые из них столь малы, что вмещают лишь одного клиента. Изменению баланса сил в пользу потребителя способствовало множество факторов. Он имеет сегодня гораздо больший выбор аналогичных товаров и услуг, в том числе благодаря информационной насыщенности рынка. Кроме того, крупный потребитель может приобрести необходимую ему технологию (например, настольный издательский комплекс) и никуда не обращаться. Начинает действовать принцип: "Делай так, как нужно мне, либо я сделаю это самостоятельно". Интенсивная конкуренция изменила практически весь рынок. Одинаковые товары конкурируют на совершенно различных основаниях: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе выбора, на третьем — на качестве и дополнительных услугах. С разрушением пограничных торговых барьеров такого рода конкуренция приобрела международный характер.

По своим потенциальным возможностям реинжиниринг также революционен, как и концепция Just-IN-Time Manufacturing (производство "как раз вовремя"). Ее основные принципы были разработаны японской компанией Тойота в конце 70-х гг. Они направлены на замену функционального тейлоризма идеями синхронизации производства с потребностями потребителя. С массовым распространением концепций менеджмента, ориентированных на процесс, последовательно сменяется уже третий их вариант — Just-IN-Time Manufacturing, Total Quality Management (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering, руководство компаний осознало, что деятельность составляет единый процесс, улучшением составных элементов которого можно достичь преимуществ в конкуренции.

Технологии, в том числе информационные, также меняют характер конкуренции совершенно непредвиденным образом. В качестве примера можно привести опыт Otis Elevator Company (США), которая разработала компьютерную систему для управления обслуживанием 93.000 лифтов и эскалаторов в Северной Америке. Ремонтные бригады теперь прибывают к месту работ, уже имея краткую информацию о характере неисправности и истории предыдущего обслуживания машины [4], что повышает конкурентоспособность компании в целом.

Таким образом, мир современного бизнеса изменился настолько существенно, что организации, созданные для работы в прежних стабильных условиях, не могут приспособиться к новому окружению без совершенствования принципов деятельности и структуры. Именно в этом контексте необходимо трактовать реинжиниринг, который определяется как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование делового процесса для достижения коренных улучшений в главных сегодня показателях деятельности, таких как стоимость, качество, услуги и быстрота" [5]. Можно привести еще одно определение реинжиниринга — это "способы, с пбмощыо которых организация может достичь радикальных изменений, отражающихся на стоимости, жизненном цикле продуктов, услугах, качестве, методах и технологиях, рассматривающих бизнес как серию ориентированных на потребителя процессов, а не как ряд организованных функций" [6].

Недопустимо путать автоматизацию и реинжиниринг. Бытует мнение, что автоматизация может решить возникшие деловые проблемы. Однако она означает прежде всего то, что работу можно сделать быстрее, но при этом ее характер не меняется, а следовательно, и не происходит фундаментальных изменений.

В определении реинжиниринга делового процесса ключевым является слово "процесс", понимаемое довольно широко — как ряд действий, в результате которых создается нечто ценное для потребителя. Изменение процесса становится возможным благодаря использованию ИТ. Однако компания, в которой сначала ищут проблемы, а затем для их решения подыскивают технологии, обречена на отставание. Применение ИТ в реинжиниринге требует индуктивного мышления, способности сначала распознать верное решение, а затем искать средства его воплощения. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они спрашивают: "Как мы можем использовать новые технологические возможности, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?", вместо того, чтобы спросить: "Как использовать технологию, чтобы с ее помощью делать вещи, которых мы еще не делали?". Простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса, а даже наоборот, может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел, т. е. реинжиниринг — это использование самых последних технических новинок для достижения совершенно новых деловых целей [7]. Например, ценность мини-компьютеров, а затем и персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений, аналогичная ситуация — с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. Однако на самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Это, конечно, не означает их бесполезность. Ценность их в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость. Телеконференции дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний, где нет места невербальной коммуникации. Естественно, что ИТ играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития безнеса, — администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т. п.

То, что ИТ дают реальные возможности для реинжиниринга и получения весомых конкурентных преимуществ, можно проиллюстрировать. Так, компания Дженерал Моторс (ДМ) построила завод Сатурн (Спринг Хилл, Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме on-line для официальных поставщиков. В результате те не ждут, чтобы ДМ направила им официальный заказ на детали. Они просматривают график работ и сами решают вопрос о поставке необходимых частей. Зная, сколько машин ДМ выпускает в месяц, компания, например, поставляющая тормоза, может составить график их собственного производства и транспортировки. В этом процессе нет места бумажной переписке — заказам и счетам. Когда необходимые детали прибывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, ИТ, а конкретнее, база данных по графику производства и электронный обмен данными, позволили разным компаниям действовать как единое целое.

Фирма Кодак благодаря внедрению системы компьютерного дизайна и производства сократила время, необходимое для реализации идеи одноразовой фотокамеры, уже выпускавшейся фирмой Фуджи в массовое производство, с 70 до 38 недель.

Фирма IBM Credit, предоставляющая кредиты для покупки информационно-вычислительной техники, сократила срок рассмотрения просьб о кредитах с 7 дней до 4 ч благодаря созданию специальной компьютерной системы, с помощью которой один человек мог выполнять разные функции по проверке финансового состояния просителя, отслеживанию выплат по кредиту и т. д., что раньше выполняли пять человек.

Эти примеры — авторы книги "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе" — приводятся с целью показать, что реинжиниринг — это не просто повышение эффективности деятельности организации на 20—30 %, а коренное ее преобразование, проведенное на основе использования новейших ИТ и приводящее к многократному улучшению производственных показателей.

Примеры того, как новые ИТ меняют старые формы работы [8], приведены ниже.

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться только в одном месте и один раз	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в разных местах, где она необходима
Только эксперты могут выполнять сложную работу	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Бизнес должен выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Бизнес может одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации
Управляющие принимают все решения	Средства поддержки решений (доступ к базам данных, программное обеспечение для модели­рования и т. п.)	Принятие решений становится частью работы каждого

Систематических исследований об эффективности реинжиниринга пока не проведено. Экспертные оценки показывают, что приблизительно 70 % из их числа заканчиваются неудачей. Для выяснения причин неудач, определения необходимых для успеха предпосылок проведено специальное исследование [9], которое опиралось на данные опроса 60 консультантов из 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, ИТ, организационному строению, реинжинирингу, формулировке стратегии бизнеса, эксплуатации оборудования и т. п. К позитивным условиям отнесены следующие:

• вероятность успеха реинжиниринга в значительной степени зависит от приверженности этой идее со стороны всех высших руководителей компании. Проект должен реализовываться под контролем главного руководителя;
• больше шансов на успех у тех организаций, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о необходимых для его реализации сроках, усилиях и финансах;
• в составе команды, которая готовит проект реинжиниринга и затем контролирует его выполнение, должны быть сотрудники, наделенные полномочиями и способные создать атмосферу сотрудничества;
• проекты, которые рассматриваются управляющими и сотрудниками в терминах роста и расширения, а не сокращения размеров и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Люди с охотой объединяются вокруг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопросах стоимости;
• успешность реинжиниринга зависит также от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компаний понимают, как достичь стратегических целей;
• очень важно твердое и умелое управление. Интересно замечание консультантов, что наибольших успехов в реинжиниринге добились те компании, которые, судя по всему, успешно развивались бы и без него, поскольку обладали стратегическим планированием, контролировали финансы, вкладывали средства в развитие ИТ и т. п.;
• часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Это не так — проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно, если планируется интенсивное использование ИТ.

Естественно, что некоторые из этих предпосылок создать быстро невозможно, например, стиль отношений в коллективе, поэтому работу над их реализацией необходимо начинать заранее.

Опрос также выявил причины неудач. Проект ожидает крах, если ответственный за него имеет недостаточно высокий должностной ранг, происходит излишняя концентрация на технологических вопросах, среди управляющих преобладает отношение "сделайте это для меня", т. е. они не вовлекаются в сам процесс. Поскольку ИТ — одни из ключевых элементов реинжиниринга, то люди, разрабатывающие проект, должны иметь представление об их деловых возможностях, иначе они не будут настаивать на их применении. Например, технологии обработки образов позволяют уйти от традиционных способов ведения дел в бумажно-интенсивных отраслях. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся также компьютерный дизайн, экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции, интерактивные видеодиски [10].

Естественно, что большинство публикаций по реинжинирингу принадлежит авторам, которые дают соответствующие консультации, разрабатывают его методологию и являются активными сторонниками такого рода перестройки компаний. Поэтому весьма интересен взгляд с "другого берега", с позиций руководителя ИТ отдела, который предстоит преобразовывать. А. Кантон делится своим опытом и утверждает, что поскольку каждое решение о начале процесса реинжиниринга принимается высшим руководством компании, оно может, а на практике и является предметом лоббирования различных групп работников [11]. Решение зависит во многом от расстановки сил и авторитетов. Оно может быть принято исходя не из реальных потребностей, а с целью перенести ответственность с производственных отделов на информационный, заставить последний внедрять "чудодейственные" технологии, способные сразу решить все проблемы. Если инициатива исходит от пользователей, то следует понять их причины: вероятно, усталость от ожидания того, когда на них обратят внимание. Пока речь идет о текстовых редакторах и электронных таблицах — это справедливое требование. Однако пользователи, как правило, не хотят самостоятельно вести базы данных своих отделов. Пользователи ждут от реинжиниринга чего-то дополнительного, но без усилий и новых обязанностей.

С. другой стороны, многие руководители высокого ранга берутся за реинжиниринг, подчиняясь "стадному" чувству. Новомодные словечки типа downsizing (уменьшение размеров), rightsizing (определение правильного размера), reengineering проникают в журналы по бизнесу и, таким образом, попадаются на глаза высокопоставленным чиновникам. Желание идти в ногу с модой и временем, подкрепленное рассказами о волшебных повышениях производительности и эффективности в некоторых компаниях, которые прошли реинжиниринг, зачастую является достаточным основанием, чтобы его инициировать.

Любую перестройку можно использовать для прикрытия своего собственного безделья и некомпетентности. Собственно реинжиниринг — это далеко не первая технология, использование которой служит спасение от неприятных забот. В том же ряду, по мнению - автора, стоят CASE, объективно ориентированные технологии, архитектура клиент — сервер и т. п. "Мания реинжиниринга распространяется, так как отвечает многим желаниям и потребностям большого количества людей [12].

Информационные технологии и стратегия бизнеса

Услуги, которые предоставляют ИТ для поддержки бизнеса, характеризует опрос, проведенный фирмой SRI International в 1991 г. среди 16 крупных многонациональных компаний. В них ИТ используется в целях:

• доступа к внешним и внутренним базам данных в режиме "on-line" для получения различной научной и технической информации;
• применения экспертных систем для диагностики, управления и принятия решений;
• передачи данных по электронной почте;
• формирования электронных бюллетеней деловой и технической информации общего пользования;
• проведения телеконференций (снижение стоимости оборудования до 30 тыс. дол. за студию привело к тому, что многие вновь обращаются к идее телеконференций);
• создания систем хранения и поиска информации, относящейся к обслуживанию промышленного оборудования;
• компьютерного дизайна инженерных чертежей;
• компьютерного обучения, включая интерактивное видео для тренинга персонала и инструктаж, записанный на видеопленке (videotaped instructions);
• индексирования и хранения документов (технология обработки образов доказала свою эффективность во многих конторских операциях, таких как, страхование, банковское обслуживание) [13].

Многие организации применяют ИТ для выявления событий, которые могут повлиять на риск их вложений. Например, базы данных с финансовой информацией используются для определения меняющейся ситуации в области инвестиций [14].

Применение ИТ для достижения и поддержания конкурентного превосходства — предмет широкой и. давней дискуссии [15]. При этом предлагаются различные понятия, например "стратегическая информационная система" (СИС), "стратегическое планирование ИС" и т. п. Термин "стратегическая информационная система" определяется по-разному. Некоторые понимают под ним систему, объединяющую процессы планирования и облегчающую составление стратегического плана развития организации, другие предпочитают рассматривать ИС как стратегические, если они просто изменяют подход организации к конкурентной борьбе. Понятия "стратегические информационные системы", "стратегическое планирование для информационных систем" и "планирование стратегических информационных систем" все еще используются как взаимо-заменяющие. Планирование информационных систем (Information System Planning) также получает все большее распространение. - Существуют его различные методики. Например, "планирование деловых систем" (Business Systems Planning) основывается на глубоком анализе деловых целей и процессов для создания "информационной архитектуры" развития ИС. Метод, называемый "критические факторы успеха" (Critical Success Factors), ориентирует на установку таких приоритетов развития ИС, которые соответствуют факторам, наиболее важным для целей организации. Однако несмотря на распространенность подобных подходов и их методическую полезность, прямая связь между стратегическим планированием ИС и их воплощением как орудием конкуренции не очевидна даже среди. тех организаций, которые лидируют в их создании.

Если стратегические информационные системы рассматривать как орудие в борьбе с конкурентами, то их можно разбить на три группы, которые:

нацелены на передовые ИТ для достижения конкурентного превосходства. Инновационная стратегия предназначается для систем, спроектирова-ных для предвидения и удовлетворения будущих потребностей потребителей (системы планирования услуг и маркетинга);

используют различную информацию для достижения конкурентного превосходства. Стратегия информационных услуг нацеливает на улучшение использования финансовых и статистических данных, обеспечение потребителей сведениями, которые облегчают взаимодействие с фирмой;

повышают производительность и, таким образом, снижают затраты на производство, маркетинг и распространение. Стратегия продуктивности обычно используется при обеспечении информационных систем, выполняющих такие функции, как управление складами, централизация баз данных, планирование производства, обучение персонала и т. д. [16].

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях также вынуждены пересматривать свою роль. Этому способствовали три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х гг. Во-первых, бизнес, деловые цели и задачи стали оказывать все большее давление на информационно-технологические отделы в плане увеличения их вклада в общий результат деятельности компании с целью создания и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, индустрия ИТ перешла в стадию беспрецедентных преобразований. Компьютерная парадигма вычислений, ориентированная на хосты, которая доминировала последние 30 лет, пришла в упадок и заменяется новой парадигмой — сетевым вычислением, появляется ряд новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним ИТ отделам со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах. Компании, оказывающие такие услуги, как интегрирование систем, управление оборудованием, консультирование, утверждают, что они лучше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор, пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вносят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управлении информационными ресурсами клиента, могут- выиграть у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конкуренции.

В результате действия этих факторов миссия ИТ отделов смещается от выполнения обслуживающих функций к задаче формирования основ конкурентоспособности организации. Для ее реализации руководство ИТ департаментов должно рассматривать управление ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство ИТ профессионалов являются специалистами в области математики, компьютерных наук, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переоринентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов — мипсов, байтов, пакетов и т. д. — на иные понятия, такие как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на такую потребность сложилась специальная дисциплина — стратегическое планирование информационных технологий — которая призвана помочь "наложить" стратегию бизнеса на планирование ИТ.

Сегодня большинство типичных ИТ подразделений привлекается к технологическому планированию, а не к стратегическому. Организации ориентируются на продукт, предлагают товары, произведенные с помощью известных и освоенных технологий. Такого рода планирование в современных условиях не адекватно. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизацию с потребностями клиентов. Таким образом, стоит задача разработки ИТ стратегии как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих встроить ИТ ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства всего предприятия [17].

При использовании ИТ для создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работу над новыми "прорывными" решениями;

распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

В большинстве корпораций на эти задачи нацелено от 25 до 50 % вложений в прикладное программное обеспечение [18].

Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос: "В чем цель информационных технологий?" Прежний ответ — для повышения производительности, экономии финансов, подготовки более обоснованных решений — относится к способам достижения тактических, краткосрочных преимуществ. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество. Выполнение этой задачи требует построения информационно-технологических систем, которые имеют следующие атрибуты:

максимальная доступность — каждый человек (или процессор) может получить доступ к ИТ ресурсам в любое время и из любого места;

любой информационный объект должен быть доступен одновременно многим;

маневренность приложений — необходим переход к сетевой архитектуре, что приводит к серьезным изменениям в организации и работе ИТ отделов.

Можно привести перечень технологий, альтернативных существующим:

мультимедиа и обработка образов. С их помощью обеспечиваются новые подходы к созданию пользовательского интерфейса и управлению любыми операциями с бумажными документами. Основные приложения мультимедиа — маркетинг, торговля, образование и поддержка решений;

электронная почта и технологии групповых решений (groupware) — это технологии сотрудничества. Они позволяют пространственно разделенным сотрудникам работать совместно и обладать единой информацией;

видеоконференции;

компьютеры с письменным вводом информации (pen-based computing); мобильный компьютинг (mobile computing) — все формы переносных ПК (блокноты, палмтопы, субблокноты и т. п.); беспроволочная связь;

обработка голоса и распознавание речи. Имеются в виду следующие услуги: голосовые послания (системы, которые переводят и хранят речь в цифровом виде), речевой ответ, интерактивный речевой ответ (системы, которые дают возможность абоненту получать специфическую информацию из базы данных по телефону); текст-речь (системы, преобразующие текст в речь), перевод устной речи на другой язык;

электронная коммерция. Включает электронный обмен данными, электронный перевод денег, интерактивный речевой ответ, электронную торговлю и резервирование;

искусственный интеллект — автоматизация делового знания Для использования в проектировании, мониторинге, диагностике и других операциях;

объектно ориентированные технологии — программирование, анализ и дизайн, управление базами данных и т. д.;

массивный параллелизм [119].

Информационные технологии и экономическая эффективность

Специальные экономические исследования показали, что вопреки ожиданиям, ИТ ограничивают рост общей производительности организации, а вложения в ИТ оказываются менее эффективными, чем другие капитальные затраты. Президент компании' Lotus Development Corporation утверждает, что клиенты его компании потратили за последние 10 лет 1 трлн. дол. на информационные технологии, и теперь они все более настойчиво спрашивают, а где доходы? Несмотря на то, что за последние 40 лет соотношение цена/доступность .компьютерной мощности существенно уменьшилось, нет никаких свидетельств о положительной взаимосвязи между инвестициями в ИТ и прорывом в деловой деятельности. Хотя отдельные организации достигли определенного успеха, общий выигрыш невелик.

В ходе исследований, проведенных специалистами МГГ Sloan School of Management. [20], проанализированы размеры инвестиций промышленных корпораций США в компьютеризацию за период 1968—1986 гг. В результате выяснилось, что большинство, компаний слишком⁴ много инвестируют в высокие технологии, и что увеличение доли капитала, вкладываемого в высокие технологии, приводит к снижению в среднем роста производительности. Это явление получило название "парадокс производительности". Оно объясняется тем, как руководство компаний рассматривает ИТ и что от них ожидает. Управляющие могут выбирать, инвестировать ли им средства в ИС, которые дадут преимущества в конкурентной борьбе, или в системы, оптимизирующие их сравнительное превосходство над другими компаниями. Первые ИС развиваются для привлечения клиентов других фирм. На этом пути компании исходят из предпосылки, что для их продукта существует ограниченный рынок и любой выигрыш происходит за счет соперников, поэтому они должны развивать свои ИС, чтобы их продукты и услуги выгодно отличались от предоставляемых другими фирмами. Срок жизни у передовых ИС очень короткий, поскольку конкуренты сразу начинают их копировать для возврата клиентов. Эта постоянная гонка всех фирм и компаний кончается тем, что, вкладывая все больше денег, они получают все меньший выигрыш. А те компании, которые не могут продолжать эту игру, теряют конкурентоспособность и разоряются. Подход "сравнительное превосходство" предполагает, что рынок может расширяться, объем национального богатства увеличиваться, и базируется на понимании каждой фирмой того, какие продукты может производить только она или по более низким ценам, чем конкуренты.

Большинство организаций (до 95 %) не использует никаких стандартных подходов для оценки эффективности своих инвестиций в ИТ. Те немногие, которые пытаются ее измерить, используют либо непригодные, либо субъективные методы. Пока еще довольно редко вложения в ИТ связываются с общими показателями деловой активности. Этому есть ряд объяснений. Существует временной лаг между развитием системы и ее воздействием на эффективность деятельности организации, который маскирует взаимосвязь затрат на ИС и полученных от нее преимуществ и доходов. Большинство вложений в ИТ не приносит материальных преимуществ, хотя про многие ИС можно сказать — "хорошо бы их иметь", тем не менее они не увеличивают производительности организации в целом. В сфере услуг эффективность ИТ особенно трудно оценить. В США, например, этот сектор охватывает 70 % экономики и около 80 % вложений, но, по оценкам специалистов, производительность в этой сфере почти не росла с 1962 г.

С одной стороны, инвестиции в ИТ вкладываются для достижения конкурентного преимущества, поэтому нет особого смысла измерять роет производительности в результате их внедрения. Организации просто должны иметь ИС, неважно,за какую цену. С другой стороны, без надлежащей оценки вложений в ИТ руководители компаний все в меньшей степени осознают переживаемый ими общий упадок. Можно сделать вывод — недостаток контроля за инвестициями в ИТ приводит к неэффективному и неэкономному использованию ресурсов.

Стоит заметить, что в России именно это и происходит. Специалисты
в области ИТ, исходя из задач развития различных автоматизированных
систем, зачастую лишь отдаленно связанных с достижением общих целей
организации, запрашивают средства, а высшее руководство их выделяет, не
задаваясь вопросом о воздействии этих вложений на рост
производительности., В рыночных условиях такой подход показывает свою
непригодность, но в крупных государственных структурах у него еще есть
"перспективы".

Чтобы преодолеть парадокс производительности, необходимо, как минимум:

управлять проектом ИС на всех стадиях его создания и реализации, применять методы системного развития; внедрять стратегическое планирование;

разработать метрическую программу (в том числе систему показателей, по которым измеряется воздействие ИТ на производительность);

создать общую модель организации, облегчающую представление о том, что она делает [21].

Несмотря на сказанное о неэффективности инвестиций в ИТ, очевидно, что успех компаний в будущем во многом будет зависеть от того, как они реализуют возможности этой ИТ. В большинстве своем эти технологии одинаковы, разница в том, как их используют. Соответствующие решения должно принимать руководство компании, а не специалисты в области ИТ. Однако на деле управляющие редко решают эти задачи, так как у них, во-первых, недостаточно информации по ряду ключевых вопросов: какие существуют возможности для получения преимуществ в бизнесе с помощью инновационного использования ИС; как определить эти возможности в своей организации и обратить их в реальные преимущества; какие имеются способы получения большей отдачи от уже вложенных в ИТ средств; что необходимо сделать для получения этой добавленной стоимости [22]. Во-вторых, в большинстве крупных компаний решения в области ИТ принимаются на уровне отделов или ниже, причем на стадии разработки проектов. В-третьих, оценка нового проекта производится изолированно, вне определения его роли и места в общей стратегии организации. Главным и наиболее распространенным результатом такого непродуманного подхода к развитию ИС является инвестирование ежегодно растущих средств в обслуживание, модификацию и управление устаревшими системами, а не концентрация их на тех направлениях, на которых они могли бы принести наибольшую отдачу.

В основе многих исследований на эту тему лежит предпосылка, что задача сотрудников отделов ИС не в написании элегантных программ, а в улучшении деловых процессов, в содействии достижению организацией своих целей. Но они могут выполнить эту задачу только в том случае, если понимают, какой вклад в общее дело вносят их отделы. Грамотность информационных работников в области бизнеса — не роскошь, а необходимость, им следует больше ориентироваться на потребителя, заказчика, рынок [23].

Методы оценки эффективности вложений в ИТ

Ресурсы организации ограничены. Задача управляющих — распределить их между основными проектами. Для этого можно использовать метод "затраты — прибыль" или поручить оценку проекта наблюдательным комитетам. Первый метод, несмотря на несовершенство и трудности с количественным измерением преимуществ применения ИТ, все же полезен.

Затраты на компьютерные ресурсы в настоящее время достигают почти 40 % капитальных инвестиций, вкладываемых ежегодно американским бизнесом, и составляют более половины триллиона долларов [24]. По другим оценкам, фирмы тратят от 1,5 до 3 % своих доходов на ИТ [25]. Всегда было сложно оценить выгоду и эффективность этих вложений. Это подтверждается тем фактом, что измерение эффективности ИТ все время

находится в первой десятке тем основных обзоров ведущих журналов по управлению информационными системами. К числу наиболее известных из них относятся MIS Quarterly, Journal of MIS, Information and Management, Proceedings of ICIS, Information Strategy: The Executive's Journal.

Сегодня, когда обострение конкуренции заставляет фирмы тщательно просчитывать свои вложения в ИТ, эта проблема выходит для пользователей на первый план. Управляющие со своей стороны также озабочены состоянием дел в области инвестиций в ИТ. Например, 2/3 главных менеджеров компаний, приведенных в списке Fortune 500, считают, что их вложения в ИТ не получают должной отдачи [26].

По мнению специалистов, продуктивность 90 % всех операций ИС не поддается измерению [27], однако чего нельзя измерить, то не контролируется. Существуют также оценки, согласно которым около 50 % затрат на И С не являются необходимыми. Кроме того, в большинстве компаний нет доступа к такой ключевой информации, как средняя стоимость устранения дефектов ПО.

Поскольку производительность зависит от затрат, разработка механизма измерения может помочь в повышении качества услуг ИС.

Можно выделить три способа измерения эффективности ИТ. В соответствии с первым способом вложения в ИТ определяются, например, как доля общих инвестиций в общих издержках или чистом доходе. Основная трудность здесь в том, какие технологии и оборудование относить к информационным. Второй способ предполагает разделение инвестиций в ИТ на компоненты. Его преимущество состоит в том, что он позволяет проследить путь вложений, которые в организации расписываются по разным статьям. Расходы по каждому компоненту ИТ можно рассматривать отдельно и сравнивать между собой. Наконец, третий способ предусматривает анализ эксплуатации различных компонентов ИТ: какие технологии и каким образом используются, в каких функциональных областях. Такой способ позволяет наряду с количественными учитывать и качественные показатели.

С 1988 г. журнал Computerworld ежегодно сравнивает компании по эффективности их ИС. Компании ранжируются по следующим шести показателям, вес каждого из которых выражается в процентах (в сумме — 100 %), а их совокупность дает индекс эффективности ИС [28]:

1. Годовой бюджет ИС — его доля в средних доходах отрасли — 30 % (бюджет ИС).

2. Современность оборудования ИС — отношение текущей рыночной стоимости оборудования к доходам компании — 15 % (рыночная ценность).

3. Прибыль компании за последние пять лет — 15 %.

4. Затраты на содержание персонала ИС — доля в бюджете ИС. Имеется в виду, что чем ниже затраты на содержание персонала, тем выше его эффективность — 10 % (стоимость персонала).

5. Расходы на обучение персонала — доля в бюджете ИС — 15 % (стоимость обучения).

6. Возможность доступа пользователя к технологии — отношение количества микрокомпьютеров/терминалов к общему числу сотрудников — 15 % (доступ пользователя).

Показатель 1 относится к общим инвестициям в ИТ, показатели 2, 4 и 5 — к инвестициям в различные компоненты ИТ, а б — к компонентам ИТ. Таким образом, индекс отражает все три способа измерения, но он не безупречен, так как нет четкого понимания, что такое эффективность ИТ, отсутствует объяснение тому, почему именно такие проценты присваиваются каждому из показателей. Кроме того, компании могут передавать обработку и хранение своей информации в другие фирмы. Не учитываются также средства, отпускаемые на разработку прикладного ПО, а это — важный показатель того, в какой степени ИТ рассматриваются как средство достижения успеха в конкурентной борьбе.

Конструктивную ценность индекса, по-видимому, можно проверить следующим образом: финансовое состояние эффективных в информационно-технологическом плане компаний должно быть значительно лучше, чем у других фирм. Однако существуют эмпирические свидетельства того, что индекс не всегда соотносится с финансовым состоянием компании. В связи с этим возникает вопрос, измеряет ли он в действительности эффективность ИС. Представляется слишком оптимистичным ожидать, что она будет напрямую связана с финансовым положением, поскольку последнее определяется гораздо более важными внешними и внутренними факторами. Тем не менее, по мнению большинства управляющих, этот показатель является одним из решающих.

Как полагают специалисты, существуют лишь незначительные свидетельства о наличии взаимосвязи между вложениями в ИТ и эффективностью деятельности организации. Когда такая связь обнаруживается, методы ее измерения нельзя обобщать в силу существенных различий как в методике измерений, так и специфике деятельности организаций. Теоретически можно предложить шесть показателей оценки эффективности ИТ со следующими условными названиями:

производительность (определение эффективности затрат на информационные ресурсы);

полезность для пользователя (удовлетворенность потребителя и предполагаемая ценность услуг ИС);

добавленная стоимость (воздействие ИТ на достижение целей организации);

встроенность в бизнес (насколько деловая активность зависит от использования ИТ);

воздействие инвестиций в ИТ на стоимостную структуру бизнеса, доходов, инвестиций;

готовность управляющих (уровень понимания высшим руководством стратегической ценности ИТ и его способность обеспечить дальнейшее развитие ИТ) [29].

Многие руководители не удовлетворены результатами, получаемыми от вложений в ИС. Они считают, что ИС вышли из-под контроля, не способны удовлетворить потребности бизнеса. Тому, что в большинстве компаний не удается достичь выигрыша в производительности за счет ИТ, есть несколько объяснений:

основные цели и задачи бизнеса эффективно не интегрированы в планы работ ИС;

большинство проектов развития ИС рассматривается отдельно, а не оценивается в рамках общей инфраструктуры ИС;

разнообразие технологических платформ и архитектур усложняет ИС;

функционирование ИС не достаточно четко определено в структуре организации, нет эффективного воздействия на стратегическое планирование бизнеса [30].

Новые ИТ и повышение конкурентоспособности

Электронный обмен данными. Корпорации США тратят в год около 300 млрд. дол. на информационные системы и сети. Эти затраты идут на интеграцию оборудования, программного обеспечения и обслуживающего персонала в структуры сбора, обработки, хранения и распространения информации. Наличие электронных коммуникаций позволяет передавать письма, документы, заказы и другого рода данные в электронной форме. Такой вид распространения деловой информации получил название "электронный обмен данными" (ЭОД) — "Electronic Data Interchange". Он имеет три компоненты: прикладное ПО; ПО, обеспечивающее конвертирование данных в стандартных форматах; коммуникационные сети.

ЭОД является частью концепции межорганизационных систем (Inter-Organisational Systems), следование которой может дать существенный выигрыш в повышении общей производительности, гибкости деятельности организации и ее конкурентоспособности. При этом традиционный бумагооборот замещается электронным, что уменьшает стоимость и время передачи информации. В результате внедрения такой технологии наблюдается взрывной спрос на факсовые аппараты, ночную почту и ЭОД [31]. Последствия этого до сих пор не оценены. Если тенденции роста ЭОД продолжатся, то к концу столетия он будет внедрен практически во все офисы. Поэтому необходимо понять, как это скажется на их функционировании. Некоторые исследования показывают, что сейчас ЭОД не эффективен по финансовым соображениям. Однако снижение стоимости вычисления и передачи будет происходить и дальше с одновременным ростом расходов на рабочую силу, что повысит рентабельность ЭОД.

Теоретически ЭОД дает следующие преимущества:

увеличивается точность передачи информации, уменьшается количество ошибок. На разработку и приобретение прикладных программ для контроля заказов, полученных счетов, оплаты счетов, направления уведомлений и прочей рутины тратятся миллиарды долларов. Автоматизация этих процессов сокращает вмешательство человека, ускоряет процесс, уменьшает количество ошибок и общую стоимость;

данные могут использоваться в той же среде повторно, поскольку они получаются в стандартной электронной форме;

ускоряется передача информации между организациями;

уменьшаются расходы на хранение продукции на складах, поскольку сокращается время на передачу заказов;

расширяются взаимоотношения с потребителями и поставщиками за счет уменьшения издержек;

повышается эффективность маркетинга, так как можно составить гибкий график поставки продуктов и услуг;

растет производительность труда за счет замены многих трудоемких операций по сбору, пересылке и получению информации. Объем перерабатываемой информации увеличивается без соответствующего роста персонала;

уменьшаются бумажные потоки между организациями, экономятся расходы бумаги и почтовые расходы;

устанавливается единый стандарт на программы и процедуры; сокращается численность работников.

Наряду с преимуществами любого нового вида ИТ, в том числе и ЭОД, имеются и недостатки:

необходимость внимания со стороны высшего руководства для успешного внедрения;

не все участники процесса достаточно хорошо знакомы с технологией ЭОД;

трудность количественной оценки прибыли от использования ЭОД;

внедрение предполагает существенные первоначальные затраты; только при больших объемах передачи информации прибыль становится заметной;

стандарты для ЭОД все еще находятся в стадии становления;

ЭОД оказывает сильное воздействие на организационную структуру компании, сложившиеся операции и процедуры контроля;

большинство торговых партнеров еще не перешли на использование ЭОД.

CASE-технологии. Целью CASE (Computer Aided Software Engineering) -технологий является повышение эффективности разработки ПО. Однако исследования показали, что применение CASE-технологий дает незначительные преимущества. Несмотря на доступность, необходимость совершенствования ПО и широкую рекламную кампанию, эта технология регулярно использовалась менее чем 10 % пользователей больших ЭВМ в Северной Америке. CASE-технологии не внедряются, главным образом, по двум причинам: во-первых, коммерческие CASE-средства обладают ограниченными возможностями применения, во-вторых, в большинстве организаций не проводятся необходимые организационные изменения [32]. Последнее предполагает поддержку со стороны руководства компании, создание необходимых условий для обучения персонала, совместимость нововведений с уже имеющейся методологией разработки ПО.

По оценкам специалистов, только 2 % организаций в США приобрели CASE-технологии, 4 % из них являются последовательными пользователями CASE-инноваций. Причина заключается в неучете приведенных выше факторов.

Outsourcing. В качестве одного из средств повышения общей эффективности деятельности организаци при реинжиниринге часто предлагается outsourcing (термин можно условно перевести как "откачка"), т. е. форма контрактных отношений между внешним исполнителем и пользователем, при которых первый берет на себя ответственность за некоторые ИТ-функции клиента. Различают два вида таких отношений:

Facilities management (управление ресурсами) — такой вид "откачки", при котором исполнитель принимает на себя ответственность за управлением телекоммуникационными сетями, центрами данных и прочими информационно-технологическими ресурсами клиента;

Systems Integration (системная интеграция) — разработка больших (как правило, более 1 млн. ам. дол.)проектов, требующих интеграции множества компонентов (техника, программное обеспечение, коммуникации) и создающихся для решения специальных проблем. Внешний исполнитель руководит работами и берет на себя риск за реализацию проекта [33]. В этом "жанре" оказываются следующие услуги: консультации, предпроектные исследования, разработка системного проекта, установка системы, обучение, руководство работами над проектом.

Компании прибегают к услугам внешних организаций в целях снижения затрат, проведения экспертизы, привлечения дополнительной рабочей силы и улучшения деятельности по обработке информации.

Привлечение внешних исполнителей — не новое явление в сфере обслуживания информационных систем, однако в последнее время оно приобрело значительные масштабы, что позволяет говорить о его переходе в качественно новую фазу. Контракты на обслуживание заключают большие компании и на длительную перспективу, например, десятилетнюю. В тех случаях, если исполнитель получает полные права и ответственность за управление информационными системами клиента, то устанавливается фиксированная цена за определенный набор информационных услуг. Все, что выходит за его рамки, требует дополнительной оплаты. Вначале это может показаться чрезвычайно привлекательным, особенно для компании, которая терпит финансовое бедствие, однако долгосрочные последствия такого решения весьма неоднозначны.

В качестве теоретических оснований передачи управления информационными ресурсами называют "концепцию переноса стоимости" О. Вильямсона (О. Williamson's transaction cost theory) и "политическую модель" Д. Пфефера (J. Pfeffer's political model). В соответствии с первой решения о привлечении внешних ресурсов принимаются по экономическим причинам для снижения расходов. При выборе способов обработки информации необходимо оценить два вида затрат: стоимость производства и затраты на координацию. Использование внешних организаций часто позволяет сэкономить на устранении небольших внутренних ИТ подразделений. Однако выигрыш достигается только в том случае, если "на сторону" отдается выполнение стандартных услуг . Что касается затрат на координацию, то в случае outsourcing они могут оказаться выше, чем у внутренних отделов, поскольку необходимо отслеживать качество и своевременность работ исполнителя.

Модель Пфеффера предполагает, что подобные решения принимаются в ответ на сложившиеся соотношения сил и авторитетов в организации, в частности, оно зависит от места и влияния внутреннего ИТ отдела на деятельность компании. Несмотря на разность мотиваций, эти теории имеют общее основание — предполагают, что люди действуют в собственных интересах.

Распространенность "откачки" среди крупных компаний развитых стран послужила причиной специального исследования, проведенного в 1991— 1992 гг. и посвященного опыту outsourcing, методам оценки его последствий и необходимым организационным изменениям [34]. Проведенный опрос показал, что большинство руководителей высокого уровня рассматривают свои информационные системы и соответствующие отделы как причину необходимых, но обременительных затрат. Фактически они не видят в них важного элемента стратегии выживания компании. Среди них распространена практика поддерживать те функции, которые добавляют стоимость, и передавать во вне те из них, которые, наоборот, являются затратными. Это делается из расчета, что сторонний исполнитель, имея больший масштаб деятельности, может снизить свои издержки. Предполагается, что это также позволяет менеджменту уйти от рутинных обязанностей руководить ИТ-отделами и переключиться на более стратегические проблемы.

Со своей стороны, руководители ИТ-отделов также имеют ряд причин, по которым они начинают процесс оценки возможностей привлечения внешних организаций. К их числу относятся:

стремление доказать, что их подразделение может быть эффективным;

необходимость в получении дополнительных ресурсов;

стремление быть "не хуже других", повторить чей-то успех;

желание уменьшить неопределенность;

попытка избежать неприятных проблем;

ориентация на повышение кредитоспособности своих ИТ-отделов в глазах окружающих [35].

Подводя итоги своему исследованию, М. Лацити и Р. Хиршхайм формулируют несколько тезисов, которые небесполезны для российского читателя.

1. Общественное мнение формирует излишне оптимистическое восприятие результатов привлечения внешних организаций для решения внутренних проблем с информационными ресурсами (outsourcing). Происходит это из-за того, что сообщения делаются в период "медового месяца", вскоре после подписания договора. Кроме того, в них указываются скорее предполагаемые выгоды, чем реальные. В публикациях не отражается неудачный опыт. Известны случаи, когда привлечение внешних организаций для решения ИТ-проблем только ухудшало ситуацию, неожиданные затраты превышали экономию. Эти случаи свидетельствуют, во-первых, о том, что исполнители не являются партнерами в полном смысле слова, поскольку не участвуют в распределении прибыли. Во-вторых, хотя outsourcing и может быть приемлемой альтернативой внутренним ИТ-отделам, успешность его зависит от контракта, на подготовку которого может потребоваться до полугода. Кроме того, информация, представленная в деловой прессе, основы-, вается в основном на одних и тех же примерах и не является достаточно представительной.

2. Поскольку значительная часть управляющих рассматривает свои ИТ-отделы в терминах затрат, их руководители не могут апеллировать к эффективности или стратегической значимости своих подразделений для оправдания своего существования. Поэтому они вынуждены специально демонстрировать эффективность своей работы. Именно с этой целью они могут инициировать процесс оценки расходов своих отделов по сравнению с затратами на outsourcing.

3. Решение об "откачке" принимается не только по экономическим соображениям, но и по политическим, организационным, психологическим, что отражает реальный процесс принятия решений в организации.

4. Внешний исполнитель не обязательно должен справляться с работой более эффективно, чем внутренние ИТ-отделы, которые, в свою очередь, могут достичь аналогичных результатов без помощи внешних организаций.

5. В случае, если компания все же решится прибегнуть к outsourcing, контракт — единственный механизм, который может обеспечить реализацию ожиданий [36].

Пользователей ИС можно разделить на две группы: первая — конечные пользователи, для которых предназначались системы, вторая — программисты, системные инженеры и другие сотрудники, входящие в отделы ИС, т. е. "человеческое обеспечение" (peopleware).

Такие новшества, как ISDN, распределенные базы данных, электронный обмен данными, изменяют структуру компании и характер трудовой деятельности. Их внедрение зависит во многом от того, насколько их воспринимает персонал. Если привносимые изменения рассматриваются как негативные, то им будут сопротивляться. Следовательно, необходимо изучать поведенческие проблемы внедрения ИТ, отслеживать последствия второго, третьего порядков. Например, внедрение распределенной системы баз данных может повысить гибкость деятельности организации, но привести к утрате контроля за процессом со стороны отдела обработки информации [37].

Многие исследования нацелены на изучение способов привлечения пользователей на разных стадиях подготовки проектов системы [38], что теоретически должно повышать шансы на успех создаваемой системы и дать возможность:

обеспечить более объективную оценку информационных потребностей пользователей;

провести экспертизу организации, которую система будет поддерживать, что обычно не делается информационными отделами;

избежать появления у ИС неприемлемых или несущественных свойств и функций;

улучшить понимание задач и возможностей системы пользователями, что позволяет, снизить сопротивление пользователей в период внедрения и эксплуатации ИС, уменьшить вероятность саботажа, повысить удовлетворенность от работы с ИС.

Многие компании вкладывают значительные средства в обучение конечных пользователей. Наиболее эффективный способ — обучение в ходе совместной работы, поскольку существуют такие навыки, которые не вербализуются и передаются только в деловом общении. При этом особое внимание уделяется выявлению^; знания, основанного на опыте (action oriented knowledge) [39].

В последнее время отмечен бурный рост количества прикладного ПО, разрабатываемого пользователями. Это объясняется, по крайней мере, четырьмя причинами:

пользователи все лучше осознают потенциальные преимущества самостоятельного применения ИТ;

компьютерные ресурсы стали более доступными;

принятие все более сложных решений требует сбора информации в сжатые сроки;

конечные пользователи ставят задачи, которые традиционными методами решить нельзя [40].

До появления языков программирования четвертого поколения и микрокомпьютеров для разработки прикладных программ было необходимо техническое знание о программировании, что служило естественным препятствием для большинства пользователей. Доступ к информационной системе был разрешен только соответствующему персоналу. У многих пользователей сформировалось ощущение, что такой централизованный подход не отвечает их потребностям. Современное ПО позволяет им самостоятельно создавать сложные прикладные программы, однако многие их разработки не учитывают такие необходимые свойства ПО, как безопасность систем и наличие документации программ. Более того, общая децентрализация порождает проблемы компьютерной безопасности, включая проблемы интеграции программ и баз данных, несанкционированного доступа к ним. Хотя многие специалисты считают необходимой регламентацию применения компьютерной техники пользователями, она наталкивается на ряд практических ограничений. Попытки установить жесткий надзор, внедрить независимую экспертизу профессионалов ПО не удаются. Такой контроль сводит на нет преимущества самостоятельной работы, ее быстроту. Чем больше контроля, тем меньше удовлетворенность потребителя. Наиболее приемлемый способ разрешения противоречия между необходимостью соблюдать требования по безопасности, совместимости, документированности ПО (программ) и запросами пользователей — это проводить по отношению к ним такую политику, которая привлекала бы их к формулированию задач, и, таким образом, перекладывать на них часть ответственности.

В целом, гипотеза, что более строгий контроль за конечными пользователями при разработке ими прикладных программ приводит к более высокому их качеству, на практике не подтверждается.

Суперкомпьютеры в бизнесе. Проявление современных тенденций в работе с большими массивами информации приводит к тому, что задачи по использованию компьютеров будут постоянно усложняться, а обработка данных и информации перерастет в обработку знаний. Поскольку это потребует более мощных компьютеров, усовершенствованного ПО, передовой методологии, встает вопрос о возможности применения в этих целях суперкомпьютеров. С точки зрения бизнеса, суперкомпьютер — это наиболее мощный компьютер из всех доступных, способный очень быстро выполнять многие вычислительные задачи. Как свидетельствует; опрос специалистов 201 американской корпорации, проведенный в 1989 г., в США уже переходят к использованию суперкомпьютеров в деловых целях [41].

Известно, что суперкомпьютеры расширили область разрешимых проблем в науке и технике, включая моделирование сложных физических процессов в реальном времени, прогнозирование погоды, землетрясений, проектирование автомобилей и самолетов, обработку образов и звука, а также проблемы сейсмологии, искусственного интеллекта, вычислительной химии и т. п. Сегодня суперкомпьютеры используются, главным образом, в экспериментальных лабораториях, в том числе и для обработки моделей явлений, которые человек не может оценить в силу их сложности или нечеткости. Однако опрос поставщиков суперкомпьютеров показывает, что обнаружился растущий интерес к этой продукции для решения задач бизнеса, но число реально установленных суперкомпьютеров еще незначительно. В 1988 г. 31 компания внедрила более 60 различных суперкомпьютеров, ожидался средний годовой прирост их использования в 40 %.

Существуют свидетельства того, что суперкомпьютеры постепенно мигрируют в центры обработки информации корпораций. Однако на пути широкого коммерческого использования этой технологии существуют высокие барьеры. Управляющие информационными системами не знают, как ее применять, конечные пользователи не оценивают по достоинству качественное улучшение обработки данных, ощущается нехватка ПО, квалифицированных кадров. С точки зрения долгосрочной перспективы основное препятствие, с которым сталкиваются все организации при внедрении новой информационной технологии, — это стремление наложить новые технологии на старые структуры и процессы.

Проблемы, требующие для своего решения большой вычислительной мощности, являются главной целью использования суперкомпьютеров. Поэтому основное их приложение лежит в области моделирования и оптимизации систем. Суперкомпьютеры быстро рассчитывают модели в области исследования операций и менеджмента. Лучше всего решаются задачи, связанные с разного рода программированием: линейным, нелинейным, интегральным, динамическим, стохастическим, в нейронных сетях. Основными коммерческими приложениями суперкомпьютеров являются управление крупными базами данных, в которых поиск и обновление информации требуют много времени, редактирование и перевод данных в содержательное знание, например, нахождение закономерностей среди миллионов записей (фильтрация данных). В индустрии воздушных перевозок к числу задач, подходящих для решения на суперкомпьютерах, относятся такие операции, как составление расписаний полетов, графиков технического обслуживания, учет задержек по погодным условиям и т. п. Для того чтобы учесть множество ограничений и факторов, суперкомпьютеры используются для генерации расписаний "в реальном времени". Применяются они также для планирования и контролирования крупных автоматизированных производств, в которых задействованы одновременно сотни машин. Системы сканирования в супермаркетах США позволяют собирать информацию о проданных продуктах и потребительском спросе, на основе которой можно сделать "срез" ежедневных торговых операций более чем 2500 супермаркетов США для анализа рынка. Параллельные суперкомпьютеры используются для выявления тенденций в постоянно меняющемся объеме продаж. Прогнозирование тенденций в экономике на местном, национальном или международном уровнях — сложная задача, требующая крупномасштабного эконометрического моделирования. Чтобы повысить точность и скорость вычислений, эти модели просчитываются на суперкомпьютерах. Составление балансовых таблиц для расчетов товаров и услуг в масштабах национальной экономики — другой пример экономического прогнозирования на суперкомпьютерах. Расчет балансовой таблицы для всей экономики США на обычном мейнфрейме занимает целый день, на суперкомпьютере — 15 мин.

В последние несколько лет суперкомпьютеры стали использоваться для оценки финансового рынка. Так, компании с Уолл Стрит применяют их для более точного и быстрого решения финансовых задач, например, отслеживания ситуации на 6000 бирж в поисках какой-либо ненормальной активности.

Естественно, что использование суперкомпьютеров для коммерческих целей — явление новое, в отличие от традиционного применения их для решения научных и инженерных задач. Поэтому этой технологии еще предстоит завоевать признание управляющих, найти свое место в обеспечении делового процесса. Не случайно три четверти опрошенных управляющих больших корпораций ответили, что они не изучали ее возможности. Объяснения были стандартными — она "не эффективна экономически" и "имеющиеся задачи не требуют для своего решения такой мощности". Однако основная часть современных ИТ становится скорее необходимостью в конкурентной борьбе, чем преимуществом, а суперкомпьютеры могут дать качественно новый уровень решения наиболее сложных проблем с высокой точностью. Уже было реализовано множество коммерческих приложений суперкомпьютеров, но, несмотря на впечатляющие результаты, использование суперкомпьютеров в коммерческих целях все еще ограничено несколькими фирмами в отдельных отраслях. Хотя многие руководители ИС считают, что их сотрудники способны работать с суперкомпьютерами, они никогда не рассматривали возможность их приобретения. Тем не менее, руководство 20 % фирм, приведенных в списке Fortune 500, либо задумывается об их приобретении, либо уже купили эту технологию. Управляющие ИС, в свою очередь, считают, что у этой технологии есть будущее, и по мере роста конкуренции она станет необходимостью.

Без ИТ выживание в мире бизнеса невозможно. Но без понимания всей тонкости и сложности планирования и управления информационными системами и технологиями они из преимущества легко превращаются в потери, деморализуют руководство.

Именно этой тонкой гранью между успехом и неудачей в использовании ИТ как стратегического оружия в конкурентной борьбе и объясняется, с одной стороны, скептицизм управляющих по отношению к вложениям в ИТ, а с другой — восторженность по поводу успешных примеров реинжиниринга делового процесса на основе новейших ИТ.

Общих рекомендаций по каждому конкретному поводу дать невозможно. Важно другое — понять общую методологию, философию, которая, по-особому преломляясь в каждом конкретном бизнесе, позволит извлечь из ИТ то уникальное, что она дает — лидерство в конкуренции на мировых рынках.

Приведенные результаты опросов и специальных исследований показывают, что с чисто экономической точки зрения инвестиции в ИТ понижают общую производительность. Тем не менее, вложения будут продолжаться, поскольку в условиях острой конкуренции без современных ИТ невозможно сохранить необходимый уровень обслуживания потребителей и качества продуктов. Технологическая гонка не всем под силу, поэтому предлагается множество способов повышения эффективности работы ИС: ориентация на конечных пользователей, самостоятельная разработка прикладного ПО, передача своих информационных ресурсов компаниям, специализирующимся на обработке информации, и т. п.

Главное мерило эффективности информационных технологий, Современных и будущих, — это их возможности практически способствовать достижению организацией поставленных целей, служить реальной опорой в бизнесе.

ЛИТЕРАТУРА

1. G г о v е г V., L е е С. С, D и г a n d D. Analysing methodological rigor of MIS survey research from 1980—1989//Information & Management. 1993. V. 24. № 6. P. 305—318.

2. F r i e d L. Advanced Information Technology Use//Information systems management. 1993. V. 10, № 2. P. 7.

3. H a m m e г M., С h a m p у J. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution//Harper Business. 1993. P. 223.

4. Ibid. P. 22.

5. Ibid. P. 32.

6. J о h a n s о n H. J., M с H u g h P., P e n d e e b u г у A. J., W h e 11 e г III W. A. Business process reengineering. Breakpoint strategies for market dominance//John Wiley&Sons. 1993. P. IS.

7. H a m m e г M., С h a m p у J. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution//Harper Business. 1993. P. 82—85.

8. Ibid. P. 92-100.

9. В a s h e i n B. J., M a r k us M. L., R i 1 e у P. Preconditions for BPR success. And how to prevent failures//Information systems management. 1994. V. 11. № 2. P. 7—13.

10. В a г г e 11 J. L. Process visualisation. Getting the vision right is key//Ibid. P. 14—23.

11. С a n t о n A. N. BPR: the arguments every CIO hears//Ibid. P. 87—89.

12. Ibid. P. 89.

13. F г i e d L. Advanced Information Technology Use/Ibid. 1993. V. 10. № 2. P. 7—14.

14. BansalA., KauffmanR.J., MarkR-M., Peters E. Financial risk and financial Risk Management Technology (RMT): Issues and advances/information and Management.V. 24. № 5. P. 267—282.

15. H e n d e г s о n G. C. Plugging into strategic parteiships: the critical IS connection//Sloan management revue. 1990 spring. P. 7—17; King W. R., Grover V., Hufnagel E. H. Using information and information technology for sustainable competitive advantage: some empirical evidence/information and Management. 1989. V. 17. P. 87—93; Porter M. E. Competitive strategy. — New York: The Free Press, 1980; Wysocki R. K., Young J. Information systems management. — New York: Wiley, 1990.

16. HagmannC, McCahon C. S. Strategic Information Systems and competitiveness: are firms ready for an IST-driven competitive challenge?//Information and Management. 1993. V. 25. № 4. P. 183-192.

17. В о a г В. H. The art of strategic planning for information technology. Crafting Strategy for the 90s/John Wiley&Sons. 1993. P. 5-6.

18. Ibid. P. 26-27.

19. Ibid. P. 37-39.

20. D u e R. T. The productivity paradox/Information Systems Management. 1993. V. 10. № 1. P. 68-71.

21. Ibid. P. 71-75.

22. F r e i s e r J. T. Systems planning for intelligent response//Information Systems Management. 1993. V. 10. № 1. P. 59-61.

23. S t о k e s S. L. Blueprint for business literacy//Ibid. № 2. P. 73.

24. The information business//Bisiness Week. 1987. August 25. P. 82—90.

25. I a n M. Computing matters: making it work to best effecty/Management today. 1989. January. P. 109-110.

26. R i f k i n G. CEOs give credit for today but expect more for tomorrow//Computerwodd. 1989. April 17. P. 75-82.

27. В e n k о С. Outsourcing evaluation/information Systems Management. 1993. V. 10. №2. P. 47.

28. S e t h i V., H w a n g К Т., P e g e I s C. Information technology and organisational performance: a critical evaluation of Computeiwodd's Index of information systems eflectiveness//Information and Management. 1993. V. 25. № 4. P. 197.

29. К a t z A. I. Measuring technology's business value//Information Systems Management. 1993. V. 10. № 1. P. 34.

30. В e n k о C. Outsourcing evaluation//Ibid. № 2. P. 45.

31. S с а 1 a S., G г a t h R. Мс. Advantages and disadvantages of electronic data interchange: an industry perspective//Infonnation and Management 1993. V. 25. № 2. P. 85—92.

32. A1 a v i M. Making CASE an organisational reality//Information Systems Management. 1993. V. 10. № 2. P. 15—20.

33. Ibid. P. 78.

34. LacityM. C, HirschheimR. Information systems outsourcing. Myths, metaphors and realities//John Wiley&Sons. 1993. P. 273.

35. Ibid. P. 199-200.

36. Ibid. P. 256-259.

37. К г о v i R. Identifying the causes of resistance to IS implementation: A change theory persoective//Information and Management. 1993. V. 25. № 6. P. 327—335.

38. Amoako-Gyampah K., W h i t e К. B. User involvement and user satisfaction: an exploratory contingency model//Inbid. № 1. P. 1—10.

39. N g w e n у a m а О. K. Developing end-users systems development competence: an exploratory study//Ibid. № 6. P. 291—302..

40. JensonR. L End-user control environments and the accounting managers perceives quality of the applications//Ibid. № 5. P. 245—252.

41. Amini M. A., SchooleyR.E. Supercomputing in corporate America. A sample survey//Ibid. V. 24. № 6. P. 291-302.

____________________________________

И. С. Мелюхин - канд. филос. наук

---

&copy Информационное общество, 1994, вып. 6, с. 33-55.