Планирование стратегических информационных систем: концепции, методы и критические факторы успеха
Роберт Д. Галлиерс

Коротко об авторе

Роберт Галлиерс является профессором в области бизнес-системотехники Бизнес-школы Университета г. Варвика. Он получил образование в Гарвардском университете, Ланкастерском университете и Лондонской школе экономики, став доктором в области информационных систем.

Профессор Галлиерс является консультантом в области стратегического планирования бизнес- и информационных систем и определения требований к управленческой информации для главных многонациональных корпораций и организаций общественного сектора в Великобритании и Австралии. Приглашаются для докладов по этим темам в США, СССР, Гонконг, Финляндию, Грецию, Бельгию, а также Великобританию и Австралию. Он является автором книги "Анализ информации", опубликованной издательством "Эддисон-Уэслей", и книги "Исследования информационных систем: аспекты, методы, руководство к практическому использованию", опубликованной в издательстве "Блэкуэлл Сайнтифик".

На протяжении 1980-х годов планирование стратегических информационных систем (ПСИС) выступало в качестве одного из ключевых аспектов менеджмента информационных систем и, по-видимому, такое положение останется неизменным и на протяжении 1990-х годов [Watson & Brancheau, 1991]. Автор статьи пытается объяснить, почему ПСИС настолько важно, но в то же время и проблематично, а также провести обзор некоторых ключевых концепций и факторов успеха, которые были выявлены в результате исследований, проведенных в данной проблемной области в Великобритании и за океаном. Приведена также ретроспектива поучительных уроков, которые необходимо усвоить в интересах будущей практики, причем эти уроки в значительной степени сфокусированы на интеграции концепций и методов ПСИС в стратегию бизнеса и процессы управления со стороны менеджмента, а также на факторах и аспектах управления переменами, к которым следует прибегать при реализации этих стратегий [Galllers, 1991а].

В течение последних 15 лет многие компании занимались планированием стратегических информационных систем (ПСИС). Что поучительного можно вынести из этого опыта? Насколько успешна была реализация этих планов? Какие действия в дальнейшем стоило бы предпринять, чтобы улучшить эту работу?

Как отмечалось выше, данная статья является попыткой суммировать развитие нашего понимания сути ПСИС, а также ответить на приведенные ключевые вопросы. Она ставит на повестку дня необходимость дальнейшего развития способов формулирования и реализации наших планов стратегических информационных систем (ИС). Хотелось бы также надеяться, что эта статья даст хотя бы некоторые ответы на вопросы о том, почему нам не часто сопутствует успех в деле реализации планов, которые мы с таким тщанием конструировали. Можно надеяться, что новая парадигма для ПСИС окажется ключом для будущего успеха.

Теория ПСИС и, в меньшей мере, практика возникли в течение двух последних десятилетий из того, что можно было бы назвать технологическим и методологическим фокусами творческого процесса, имеющего своей целью установление основных направлений бизнеса, а также организационные проектирование и изменения.

Ранние теории рассматривали ПСИС как планирование, более связанное с идентификацией портфеля приложений ИС, а также с информационной технологией, необходимой для их поддержки. Текущая практика во многом еще придерживается этого взгляда [Galliers, 1987а], но очевидно предположить, что в последних попытках ПСИС компании стремились в качестве результата этого процесса создать новые (или лучшие) товары и услуги [Wilson, 1989], среду и инфраструктуру, которые создали бы платформу для обеспечения гибкости и изменений [Oxford, 1990], а также средства, с помощью которых можно было бы переустроить процессы бизнеса в направлении новых возможностей, обусловленных новой информационной технологией, а также изменившимися императивами бизнеса [Scott Morton, 1991 ].

В течение этого периода была разработана основная философия ПСИС, опирающаяся в большей своей части на рационально-аналитическую Rational/analytical model. модель формулирования стратегии, которая в целом ряде аспектов может не совпадать с подходом к формулированию стратегии бизнеса. Последняя вполне может считаться результатом менее формального и более творческого подхода, а само различие в стилях может оказаться полезным для осознания противоречий между планированием бизнеса и ПСИС. В качестве примера можно упомянуть, что по результатам обследования, проведенного в 1986 г., до 58 % британских компаний были вынуждены признать, что планирование их ИС связано с их бизнес-планами лишь в незначительной степени [Galliers, 1987а]. Аналогичные тенденции высказываются и в настоящее время [Grindley, 1990].

В течение этого периода в данной области произошел значительный сдвиг в том, что касается времени, отводимого на исследования ПСИС, а также временного горизонта для ПСИС. На заре ПСИС нередки были исследования длительностью от шести до девяти месяцев. Совсем недавно стало очевидным требование, чтобы этот процесс был завершен в течение дней или недель [Lincoln, 1990]. Подобно этому, сейчас редко услышишь о проведении долгосрочного ПСИС. Величина временного горизонта планирования сократилась с 10 до 2—3 лет. Возможно, это является результатом той скорости, с которой происходят технологические изменения, а также нестабильности рынка ... , а фактически стремлением лишь к краткосрочному выживанию.

Может показаться, что большинство компаний, предпринимающих ПСИС, по крайней мере удовлетворены своими усилиями. Как Галлиерс [Galliers, 1987а ], так и Уилсон [Wilson, 1989] отмечают, что более 70 % компаний указывают на определенный уровень успеха.

Но мы, тем не менее, должны констатировать, что ключевые факторы успеха ПСИС часто игнорируются и что, следовательно, возможны улучшения. В частности, это касается следующих факторов:

качество привлечения менеджеров и их обязательность в процессе ПСИС;

единое видение будущего, на котором основано большинство подходов к ПСИС;

полезность ПСИС как с точки зрения реализуемости, так и с точки зрения релевантности;

средства ПСИС и стиль планирования;

недостаточная интерпретация достоинств/влияния ПСИС (в терминах бизнеса);

недостаточная итеграция положений ПСИС в стратегию бизнеса и в процесс перепроектирования процессов бизнеса.

Привлечение и обязательность менеджеров

В то время как вопрос широты привлечения менеджеров к процессу ПСИС сейчас не стоит так остро, как на заре ПСИС, все еще требуется внимание к вопросу качества этого привлечения, а также к недостаточной обязательности, которая проявляется, когда необходимо принимать на себя ответственность за проведение изменений. Все еще типичны ситуации, когда львиную долю ПСИС связывают с технологическими изменениями, меньше принимая во внимание другие факторы, например:

влияние, которое оказывает информационная технология на процесс принятия решений на уровне исполнительного руководства (например, ИС контроля исполнения EIS — executive information systems.) и на уровне процессов бизнеса (например, электронный обмен данными);

организационные мероприятия для служб ИС;

образование и опыт (как на пользовательском уровне, так и на уровне профессионалов ИС), необходимые для реализации выбранных стратегий.

Подавляющее большинство тех, кто планирует ИС, верят в то, что этот процесс будет возглавляться высшим исполнительным руководством в данном бизнесе, но это редко случается на практике, по крайней мере в Великобритании [Galliers, 1987а]. Естественно, что было предложено назвать отношение британских менеджеров к информационным технологиям как "незаинтересованное", за исключением тех соображений, которые прямо связаны со стоимостью [Grindley, 1990].

Единое видение будущего

Несмотря на непредсказуемость окружения бизнеса, в котором действуют большинство компаний, а также на скорость технологических изменений, в большинстве случаев ПСИС базируется на безальтернативном наборе предположений о будущем, которые считаются самоочевидными. Стратегия бизнеса может возникнуть из рассмотрения только множества возможных сценариев, но, по-видимому, этот тип мышления не проник в область ПСИС [Galliers, 1991b ].

Очевидно, что информация, которая смогла бы подтвердить целесообразность ключевых допущений, была бы крайне желательна в процессе продолжающейся разработки и развития ПСИС. Однако по существующей тенденции не производится сбор этой стратегической иформации и, следовательно, концепция интерактивного ПСИС редко применяется на практике.

Реализуемость и релевантность

Профессионалов ИС часто совершенно справедливо критикуют за разработку ИС, которые слишком буквально повторяют "status quo". Другими словами, мы все слишком часто занимаемся автоматизацией неэффективных процессов [Galliers, 1987b], в то время как процесс ПСИС должен в большей степени фокусироваться на видении будущего безотносительно к тому, каково текущее положение ИС. Такое положение часто приводит к разработке желаемых, релевантных, однако не реализуемых планов стратегических ИС и безуспешной попытке их реализации. В то же время был разработан подход [Pascale & Athos, 1981'], названный Маккинсли и другими "7 С"*, который позволяет описать в широком смысле текущее положение ИС и, следовательно, обеспечить реализуемость ПСИС.

Средства и стиль

До сих пор мало внимания уделяется выбору средств ПСИС. В этом отличие и слабость текущей практики, которая предоставляет спектр возможных подходов, а также спектр результатов, которые ожидают от ПСИС различные заинтересованные группыВ работе [Galliers, 1992] подробно рассмотрены вопросы выбора подходящего подхода к ПСИС, что для каждой заинтересованной группы предоставляет различные мотивации проведения исследований в-области ПСИС..

Например, общие подходы имеют тенденцию концентрировать внимание на, скажем, идентификации приложений ИС, проектировании базы данных или архитектуре и инфраструктуре информационных технологий. Тем не менее, в исследовании Галлиерса [1987а] показано, что ключевые цели, идентифицированные по итогам проведения процесса ПСИС, значительно различаются для разных заинтересованных групп. Вот как, например, выглядят эти результаты для трех групп:

верхний уровень руководства — контролирование расходов на ИС; средний уровень руководства — улучшение функционирования ИС для поддержки их части общего бизнеса;

руководство ИС — ясные, достижимые, согласованные планы.

Вполне может оказаться, что требуемые цели будут отличаться в разных компаниях и для разных периодов времени. Важно осознать, что безотносительно к конкретным специфицированным целям они будут различаться подобным образом для различных заинтересованных групп, и, следовательно, при выборе подхода к ПСИС должны приниматься во внимание эти различные мотивации [Galliers, 1991а, 1992].

"7 С" означает "Стратегия, Структура, Системы, Служащие, Стиль, Способности, Сверхзадачи" (т. е. организационная культура). Полное описание этого подхода приведено в работах [Galliers and Sutherland, 1991] и [Galliers, 1991а].

Что касается вопросов стиля такого подхода, то в настоящее время большинство подходов ПСИС все еще в большей степени посвящено вопросам анализа и методологии, в то время как становится все более и более очевидным предположение, что планирование самого бизнеса в большей степени связано с синтезом и созидательным (инновационным) мышлением. Для того чтобы альянс между этими двумя процессами был более тесным, необходимо уменьшить количество механистических и аналитических процессов в ПСИС.

Оценка достоинств

Уилсон [1989] ставит измеримые преимущества в качестве первоосновы для успешного формулирования ПСИС. В то же время, если каждые 4 из 5 компаний заявляют о том, что они проводят формальные изучения ПСИС, то только одна из каждых 10 компаний отмечает наличие у себя попыток формальной оценки преимуществ. [Galliers, 1987а].

Итак, имея некоторый спектр мотиваций (и связанные с ними меры качества функционирования) для различных заинтересованных групп, важно, чтобы эти мотивации и целевое воздействие ПСИС на функционирование бизнеса были бы сделаны в явном виде, так, чтобы можно было измерить качество ПСИС в свете этих оценок. В таком случае ПСИС следовало бы рассматривать в качестве продолжающегося итеративного процесса, полностью интегрированного в комплекс деятельности менеджмента.

Интеграция в стратегию бизнеса и в перепроектирование процессов бизнеса

Как это часто отмечается, ориентация практической деятельности ПСИС часто служит препятствием для его более тесной интеграции с формулированием стратегии бизнеса. К этому, однако, нужно добавить, что взгляд на ПСИС лишь как на технологический аспект приводил к проблемам в реализации ПСИС (например, из-за потери заинтересованности менеджеров или даже недостатка доверия с их стороны) и в извлечении потенциала новых технологий в виде революционизирования способа ведения самого бизнеса.

Многие компании извлекают ряд преимуществ из локального использования информационных технологий, а некоторые — посредством широкого их применения во всем бизнесе и в ряде предметных областей. Еще меньшая часть компаний оказалась способной использовать потенциал информационных технологий для перепроектирования процессов бизнеса в интересах повышения их экономичности и эффективности. И, наконец, еще меньшей части компаний удалось существенно улучшить внутрифирменное взаимодействие посредством применения сетей связи. Для подавляющего большинства компаний обещание переосмысления размеров бизнеса посредством разумного применения информационных технологий остается нереализуемым [Scott Morton, 1991].

Основное содержание данной статьи состояло в том, чтобы подчеркнуть необходимость некоторых важных изменений, которые должны быть произведены относительно практики ПСИС, а именно:

обеспечить обязательность менеджеров по отношению к процессу ПСИС;

разработать спектр сценариев, на основе которых будет обеспечена гибкость процесса ПСИС;

оценить степень удовлетворительности возможных подходов к ПСИС с точки зрения реализуемости (так же, как и с точки зрения релевантности) и выбрать нужный подход;

обеспечить непрерывность оценки качества ПСИС с точки зрения его влияния на улучшение процессов бизнеса и функционирования.

Однако наиболее важной является смена парадигмы в теории и практике ПСИС.

Существенным моментом является отход от детального анализа и механистичного применения методологии. Если мы стремимся получить значимую отдачу от наших вложений в информационные технологии, то обязаны внедрить в ПСИС практику синтезирования различных подходов и точек зрения, а также практику творческого осмысления. В последние десятилетия мир информационных технологий преподнес нам множество обещаний. Конечно, многие из них стали реальностью, однако информационные технологии остаются несколько в стороне от основного течения бизнеса, а лозунги, провозглашаемые от его имени, часто воспринимаются с недоверием высшим руководством, основное отношение которого к информационным технологиям выражается в стремлении сократить расходы.

Несмотря на то, что мы проводим переориентацию нашего подхода к формулированию и реализации ПСИС, т. е. начинаем рассматривать его в качестве лишь одного аспекта стратегии бизнеса (хотя и очень важного), а не в качестве чего-то, что необходимо связывать (хотя и очень тесно) со стратегией бизнеса, несмотря на то, что мы изменяем наше отношение к ПСИС, которое становится более творческим и более экстравертированным (в противовес механистическим, аналитичным и интровертированным подходам, которые являются нормой), потенциал информационных технологий, который взывает к увеличению эффективности, экономичности и конкурентоспособности, останется невостребованным и мы будем свидетелями продолжающейся эрозии инвестиций в информационные технологии — в техническое и программное обеспечение, людские ресурсы, которая, скорее всего, приведет к долговременным проблемам, связанным с нашей международной конкурентоспособностью.

ЛИТЕРАТУРА

G а 11 i е г s R. D. (1987а). Information Systems Planning in the United Kingdom and Australia — A Comparison of Current Practice, Oxford Surveys in Information Technology, 4, p. 223—255.

Galliers R. D. (Ed.) (1987b). Information Analysis: Selected Readings, Maidehead, Berks.: Adison — Wesley.

G a 11 i e r s R. D. (1991a). Strategic Information Systems Planning: Myths, Reality and Guidelines for Successful Implementation, European Journal on Information Systems, 1(1), January, p. 55—64.

G a 11 i e r s R. D. (1991b). A Scenario — Based Approach to Strategic Information Systems Planning in M. C. Jackson, et al. (Eds.), Systems Thinking in Europe, New York, Plenum, p. 73—87.

G a 111 e г s R. D. (1992). Implementing Strategic Information Systems Plans: Barriers and Opportunities, University of Wales Business and Economics Review, 8, p. 18—23.

Galliers R. D. and Sutherland A. (1991). Information Systems Management and Strategy Formulation: The 'Stages of Growth Model' Revisited, Journal of Information Systems, 1 (2), April, p. 89—114.

G r i n d 1 e у С. В. В., (Ed.) (1990). Information Technology Review 1990/1991, London: Price Waterhouse.

L i n с о 1 n Т. (Ed.) (1990). Managing Information Systems for Profit, Chichester: Wiley.

Oxford (1990). 5th Annual PA/Oxford Conference on Information Management, Templeton College, Oxford University, September.

P a s с a 1 e R. T. and A t h о s A. G. (1981). The Art of Japanese Management, Harmondsworth, Middx.: Penguin.

Scott Morton M. S. U991). The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation. Oxford: Oxford University Press.

Watson R. T.&Brancheau J. C. (1991). Key Issues in Information Management: An International Perspective, Information & Management, 5, p. 213—233. Reproduced in R. Galliers (Ed.). Information Systems Research: Issues, Methods and Practical Guidelines, Oxford: Blackwell Scientific, 1992.

---

&copy Информационное общество, 1994, вып. 1-2, с. 12-18.