О журнале
Рекомендации
Стратегическое использование информационных систем и информационной технологии: методология применения стратегических информационных систем
Вальтер Баатс
Стратегическое использование информационных систем и информационной технологии: методология применения стратегических информационных систем
____________________________
Вальтер Баатс
____________________________
Вальтер Баатс
]Посвящена вопросам методологии интеграции обшей стратегии бизнеса корпорации и стратегии использования информационных систем и технологий. В этой связи рассмотрена проблема определе- ния необходимости в информации для принятия управленческих решений с точки зрения высшего уровня руководства корпорацией, приведены соответствующие модели и методы ее определения. ПРЕДИСЛОВИЕ Предлагаемая статья была написана по просьбе Правления Ленинградского отделения ВОИВТ управляющим директором Международного центра менеджмента "Лованиум" (Бельгия) Вальтером Баатсом специально для "Вестника ВОИВТ". Она дает представление о месте и роли информационных систем (ИС) и технологий в управлении современным предприятием в условиях развитой рыночной экономики с позиций менеджера высокого уровня (стратегическое использование ИС). В. Баатс окончил Университет Антверпена, 7 лет проработал в "Bel Telecom", где занимался финансовым планированием и стратегическим моделированием, затем в качестве управляющего директора компании "Simuladge" занимался разработкой и консалтингом в области систем поддержки принятия решений для компаний стран Бенилюкса, с 1990 г. - управляющий директор МЦМ "Лованиум". "Лованиум" создан двумя крупнейшими университетами Бельгии - университетом Левена и университетом де Лова ла Нев - и является единственной в Бельгии школой бизнеса, объединяющей усилия вузов и промышленности. Отличительная особенность этого центра - наличие так называемого "открытого факультета", где преподают ученые не только из Бельгии, но и из США, Великобритании, Италии и других стран. Одно из важнейших направлений деятельности МЦМ "Лованиум" - организация в Ленинграде на базе ЛЭТИ им. В. И. Ульянова (Ленина) международного центра менеджмента "ЛЭТИ-Лованиум", учрежденного в 1990 г. при участии бельгийского фонда "Университеты - промышленность" и Ассоциации государственных предприятий Ленинграда. МЦМ "ЛЭТИ-Лованиум" осуществляет годичную подготовку кадров менеджеров для предприятий высоких технологий по учебной программе, соответствующей международным стандартам с присвоением квалификации "Магистр менеджмента" и вручением диплома от имени трех вузов - основателей программы. Процесс обучения носит интенсивный характер с использованием информационной системы на базе ЛВС Novell-Ethernet, мощных ПЭВМ для постоянной практической работы слушателей, современных средств обучения, библиотеки зарубежной научной и учебной литературы, включая периодику. Обучение проводится на английском языке международным составом преподавателей. В. Баатс работает над докторской диссертацией в школе бизнеса г. Варвик (Великобритания) в области стратегического использования информационных систем и технологий, что включает в себя вопросы анализа необходимости в информации, стратегии корпорации и стратегии информационных систем. Данная статья представляет собой краткое изложение 4-часовой лекции, прочитанной профессором В. Баатсом для студентов старших курсов ЛЭТИ, обучающихся по специальности 22.02 - АСОИУ, в сентябре 1991 г. Ученый секретарь Правления Ленинградского отделения ВОИВТ М. И. Смирнов Введение Общепризнано, что одним из ключевых факторов успешного планирования и применения информационных систем (ИС) является тесная связь стратегии ИС с общей стратегией корпорации. Однако на практике эта связь все еще недостаточна. Существует ряд аргументов для объяснения этой проблемы, такие как [1] структурные недостатки организации, проблемы взаимодействия между менеджерами и персоналом, занимающимся обработкой данных, недостатки модели стратегического управления, поскольку стратегия сложна и ее природа чрезвычайно субъективна. Галлиерс упоминает среди прочих недостаток самоотдачи менеджеров процессу планирования, недостаток опыта и убежденности в необходимости планирования ИС и нехватка бизнес-планов и общего направления развития [2]. Поскольку люди редко имеют полное представление -о том, что происходит в их собственном уме, им, следовательно, трудно понять также и то, что происходит в умах других людей. Таким образом, у людей всегда будет разрозненная, неполная информация о любом эпизоде, но информация эта будет сложной [3]. Вся расплывчатость области принятия решения на основе частичной, неформализованной информации зависит как от нехватки удачных информационных систем, так и от уровня культуры человека, принимающего решение. Менеджеры высшего уровня предпочитают неформальные информационные процессы [4]. На рис. 1 приведена сводная диаграмма обработки информации [5], которая структурирует некоторые из этих факторов по отношению к использованию информации в процессе принятия решения. В данной статье будет разработана и описана Рис. 1. Сводная диаграмма обработки информации [5]
| СЛУЖЕБНЫЙ ПРОЦЕСС | НЕСЛУЖЕБНЫЙ ПРОЦЕСС | |
| Официальная информация | Информацционно- управляющие системы Бухгалтерские системы Системы управления про- изводством | Средства доступа Оперативные группы Роль связи |
| Неофициальная информация | Конфиденциальная информация Записи "на всякий случай" | Слухи Беседы за столом |
Рис. 2. Компоненты стратегии информационных систем: социотехническая перспектива [9, 10]
Диаграмма демонстрирует полную интеграцию стратегии ИС в стратегии бизнеса, а также акцентирует информационную стратегию ("ЧТО"), стратегии информационного менеджмента, информационной технологии и менеджмента перемен ("КАК") и, наконец, стратегию людских ресурсов ("КТО"). Важной целью данной статьи является разработка практической методологии для применения этой диаграммы к окружению корпорации.
Информационная потребность
В любом управленческом решении качество решения ограничивается качеством информации, на которой оно основано. Более того, информация стала жизненной силой компании и является практически всегда центральным моментом глобальной стратегии корпорации [11] (рис. 3). Если ранее информация находилась на задворках, сегодня она проникла е кабинеты директоров компаний. Ну, а если информация занимает центральное место и рассматривается как жизненная сила компании, то о ней надо и заботиться соответственно. Поскольку информационный менеджмент относится в большей степени к сфере социальной, чем технической, необходимо уделить некоторое внимание общению и привлечению пользователя прежде, чем сконцентрироваться на схеме, приведенной на рис. 3.
Рис. 3. Информация - жизненная сила организации.
Сиборра [12] рассматривает информационные системы с двух согласованных точек зрения:
по отношению к определению целей организации,
по отношению к эффективности организаций.
Шеллинг [13] идет далее, используя три различные модификации теоретической игры, которые вполне применимы к решению этой проблемы:
чисто конфликтные игры без координации и связи; игры чистого сотрудничества, где у игроков идентичные интересы и предпочтения;
смешанные игры с конфликтами и сотрудничеством.
И, наконец, может быть успешно применен подход Чеклэнда на основе ключевых определений [14] в соединении с тем или иным методом участия.
При использовании любого из вышеупомянутых методов или подходов надо начинать с концепции компании в ее окружении [15] (рис. 4).
Данная схема показывает компанию в ее окружении и взаимодействие внутри компании.
Упрощенная схема данной диаграммы приведена на рис. 5.
Прежде чем предпринимать любую формальную попытку определения глобальной стратегии корпорации или стратегии ИС, следует быть уверенным в необходимости конкретной информации для принятия решения. Схема, приведенная на рис. 5, может быть использована как инструмент для акцентирования этого факта, помогающий менеджерам определить необходимую информацию. Эта информационная потребность будеть определяться в динамике взаимодействия ключевых менеджеров.
Рис. 5. Структура информации корпорации.
Более детально с элементами схемы, приведенной на рис. 5, можно познакомиться как в работе Уорда и др. [15], так и в работе Баатса [16]. В целях данной статьи необходимо определить различные элементы схемы, также как и путь их достижения.
Информационная пирамида
Сделав первый шаг (т. е. определив информационную потребность), необходимо выработать концептуальную основу объединения технологических и системных решений с общей перспективой.
Основываясь на "новой пирамиде ИС" Эрла [9] (рис. 6) и/или функциональной
Рис. 6. "Новая" информационная пирамида [9]
модели, представленной Ноланом, Нортоном и К" [17] (рис. 7), мы можем составить следующую информационную пирамиду [18] (рис. 8).
Данная пирамида может существовать и в усеченном виде, а смысл ее - в наименовании осей. По оси х мы имеем дело с объемом данных (с центром в 0), а ось у показывает увеличение качества информации и, соответственно, увеличение качества решений.
Рис. 7. Представление функциональной модели. Треугольник показывает весь бизнес,
разделеный на уровни принятия и характеристики этих процессов
Рис. 8. Информационная пирамида
Если начинать с внешних данных (внешних по отношению к процессу принятия решений), то создается входная точка, которая собирает необработанные данные. Следующим шагом является организация этих данных в систему управления базой данных, что являлось одним из основных занятий 80-х гг. (и все еще является). Затем можно создать дружественный для пользователя доступ к ней, преодолевающий проблемы языка SQL для пользователей-непрофессионалов (семантические базы данных, интерфейсы,...). И, наконец, большинство компаний необыкновенно рады иметь четкую картину того, что происходит в компании день за днем. И вот здесь у многих из них возникают проблемы.
Все приложения этого уровня все еще имеют операционное происхождение. До сих пор не используется никакая стратегия - ни глобальная стратегия корпорации, ни стратегия ИС. Проводится большая работа и качество принятия решений улучшается, но интеграции все еще нет. Данные по маркетингу и производству разделены и в лучшем случае только лишь приводятся на одном графике.
Интегрирование информации - вот что нужно для менеджмента. Как данные по производству влияют на данные по маркетингу Е и, соответственно, как стратегия ИС влияет на всю стратегию корпорации и ее прибыльность? Единственным путем выяснения взаимосвязи (корреляций) является их изучение и создание модели их описания. Это дело трудное, но оно показывает, чем же мы управляем, и помогает неявные зависимости сделать явными. На этом этапе можно создать много информации и чрезвычайно повысить качество принятия решений.
Модели можно использовать для имитации, что, в свою очередь, позволит ответиъ на вопросы "что, если" относительно всей взаимосвязанной деятельности компании. Можно даже оптимизировать управленческие решения, но чрезвычайная детализация этой темы привела бы нас к области научного менеджмента. На самом верху пирамиды - "мотор", который приводит систему в движение и делает возможным доставку менеджерам информации, необходимой для принятия решений. Объем этой информации будет ограниченным, но качество ее будет очень высоким.
Разделение работы между клерками, менеджерами среднего и высшего звена (как оно представлено в пирамиде из статьи Уорда и др. "Оценка уровней удовлетворения пользователя" [15]) полностью соответствует этой информационной пирамиде.
Следующим шагом является определение компании в ее полной взаимосвязи при использовании структуры "информационной пирамиды". Важно как то, что действительно существует в компании, так и то, каким образом это интегрировано в единое целое. Использование подобной теоретической концепции поможет структурированию проблемы с тем, чтобы сделать следующие шаги.
Информационное моделирование
Если мы сначала рассмотрим верхнюю часть информационной пирамиды, увидим, что она сконцентрирована в большей степени на процессе корпоративного принятия решений в соответствии с экономическим окружением, в котором оперирует компания.
Мы уже подчеркивали решающую важность процесса коммуникации для успешного применения стратегии ИС. Как организационный риск, так и риск инфраструктуры ИС слишком важны, чтобы рассматривать их лишь как краеугольный камень успеха. Этим риском надо управлять.
Отрицание инструментального подхода к неопределенности оставляет без ответа слишком много вопросов [19]. Все эти изыскания требуют подхода, предусматривающего исследование действий. Новейшая литература [20] предлагает четыре применимые формы: исследование операций, методологию мягких систем (soft systems methodology), проектирование социотехнических систем, диагноз жизнеспособных систем (viable systems diagnosis).
То, что можно назвать "моделированием информации", является результатом попытки интегрировать в управление как организационным, так и инфраструктурным риском наше-знание о важности признания всеми сотрудниками компании определенных положений (или о недостатке такового).
Модель компании представляет из себя попытку наилучшего возможного описания компании с интеграцией всех различных аспектов ее деятельности, взаимодействия внутри компании, влияния рынка и окружения и т. д. Даже если последнее трудно перевести на язык символов, сила модели будет в интеграции этих "мягких" аспектов организации. Эта стадия нуждается в большом вкладе экспертов.
Хорошим началом является эконометрическая модель компании, усиленная организационными аспектами [21]. Эта модель будет сконцентрирована на дебатировании конкретных общепризнанных положений. Она поможет в прояснении риска и неопределенности.
Практическим путем осуществления этого является использование деловой игры, в таком случае модель, используемая для деловой игры, является обобщенной моделью данного сектора. Преимущества использования деловых игр обсуждаются наряду с другими Элгудом [22]. Пример практически! о использования подобной игры для банковского сектора может быть найден у Баатса [16].
Подобный подход должен быть подчинен интересам различных уровней компании, равно как и различных ее отделов. Вся эта информация собирается путем опроса и чаще всего подчеркивает структурные несогласованности, различие концепций компании и различие информационной потребности, необходимой для улучшения процесса принятия решений. Использование деловой игры должно помочь итерациям" в процессе сведения интересов воедино (конвергенции). Процесс коммуникации (или недостаток его) выходит на первый план и сам по себе становится предметом обсуждения.
Процесс конвергенции в конечном итоге приведет к набору общепризнанных положений о риске, который вы можете принять, который вы захотите принять и о том, за какую цену вы его заинтересованы принять. Этот процесс потребует набора итераций (и имитации) и будет завершен только после достижения полного согласия. Процесс конвергенции чрезвычайно важен для создания групп и должностных назначений (внутренних и внешних).
Подобная деятельность дает возможность выбора долгосрочной стратегии и применения ее к требуемым информационным и организационным процессам.
Одним из наиболее ценных побочных результатов этого процесса является, без сомнения, определение (или адаптация) стратегии корпорации. Однако поскольку это во многом зависит от конкретики каждой компании, мы не можем с легкостью в общих словах обсуждать эту важную и интересную тему. Примем во внимание, что это важно для применения данной методологии в реальной жизни.
Модели стадий роста
Вооруженные опытом и результатами, полученными с помощью информационной модели, мы можем сконцентрироваться на той части нашего уравнения, где сосредоточены ИС.
Используя модель стадий роста Галлиерса [23,24], основанную на первоначальной модели Нолана [25], мы получаем возможность не только рассматривать компанию относительно той стадии, в которой она реально находится, но и увидеть следующие стадии, через которые она должна пройти. Очевидно, что этот подход важен для определения следующих шагов, которые надо предпринять, принимая во внимание информационную модель, а также предыдущую стадию роста (рис. 9).
Изучая данную модель, легко понять, насколько важно и полезно .комбинировать оба шага для того, чтобы переработать концепцию информационной пирамиды с точки зрения реальной жизненной ситуации.
В то время как информационная модель концентрируется больше на верхней части пирамиды, модель стадий роста концентрируется на ее нижней части.
В данной модели стадий роста предпринята попытка также учесть второстепенные цели компании (культура, разделяемые ценности, персонал, навыки). Этот подход полезен при рассмотрении отдельных частей бизнеса относительно остальных, при определении тех аспектов текущей стратегии ИС, которые нуждаются в специальном внимании, для совершенствования новой стратегии ИС.
Стратегия ИС
Теперь мы можем вернуться к определению адекватной стратегии ИС. Элементы, собранные на двух последних этапах (информационная модель и модель стадий роста), можно использовать для реконструкции информационной пирамиды.
| I Адхократия (ADHOCRACY) | II Построение основ | III Централизованная диктатура | IV Демократия, диалектика и сотрудничество | V Предпринимательство | V Век водолея | |
| Стратегия | Приобретение | Аудиторская деятельность | Нисходящий анализ | Интеграция, координация | Поиск возможностей | Интерактивное планирование |
| Структура | Неформальная | Финансовый контроль | Централизованный отдел обработки | Информационный центр | Коалиции СБЕ (SBU) | Координационные коалиции |
| Системы | Специальные расчеты для операций | Ловушки/ трудности сопровождения, вызванные боль- шим объемом и дублированием в базах данных | Некотролируемые вычисления конечного пользователя | Децентрализованный подход, появление некоторых систем поддержки принятия решений | Координация, централизация/децентрализация, появление стратегических ИС | Межорганизационные системы, ИС - обслуживание, осно- ванное на пр-ве изделий |
| Служащие | Программисты, составители контрактов | Системные аналитики и менеджеры обработки данных | Планировщики ИС, менеджеры ИС, специалисты баз данных | Бизнес-аналитики, менеджеры информ. ресурсов | Специалисты по бизнес- и ИС-планированию | Директор по ИС (уровень правления) |
| Стиль | Безразличие | "Не беспокойте меня (я очент занят)" | "Отказать в ..." | Сотрудничество | Индивидуализм (продукты-бестселлеры) | Бизнес- команды |
| Способности | Индивидуальные технические низшего уровня | Методология разработки систем | Управление проектом, ориентированное на ИС | ИС-ориентация на бизнес | Предприниматель-ский маркетинг | Предвидение (потенциал ИТ/ИС) |
| Сверхзадачи | Намеренное затемнение вопроса | Путаница | Понимание менеджерами высшего звена интересов персонала, занима- щегося обработкой данных | Сотрудничество | Оппортунизм | Выработка и применение стратегии |
Рис. 10. Формирование стратегии ИС: многосторонняя идеология [9]
что только сочетание этих обоих подходов поднимет менеджмент на должный уровень. Определение стратегии ИС имеет отношение к совершению шагов правильно и, следовательно, чрезвычайно важно.
Информационный менеджмент на уровне предприятия
Паркер и др. [26] много работали над проблемой экономической окупаемости применения ИС. Мы уже упоминали ранее, что доходы от внедрения ИС чаще всего будут выражены денежными ценностями лишь в небольшой степени.
Паркер и др. разработали то, что они назвали "информационный менеджмент на уровне предприятия" (ИМП) как общую технику определения экономического эффекта (что шире, чем чисто финансовый) от затрат на внедрение ИС (рис. 11).
Рис. 11. Процессы планирования ИМП [26]
Если рассматривать как технологическую, так и деловую сферы, то сила метода в его динамичном использовании. Если возможно пройти через весь цикл, адаптируясь по возможности и добавляя то, что необходимо, можно с уверенностью определить, как ценность внедрения будет отражаться на текущей и будущей работе.
Применение информационной экономики (как называются подобные методы) оптимально только наряду с планированием и процессом принятия решений. Ее целями являются максимальное увеличение эффекта ИС на предприятии и принятие наилучшего решения по распределению ресурсов корпорации. В своих оценках информационная экономика пытается довести до совершенства союз следующих аспектов:
менеджмент перемен как основа ценности;
процесс принятия решений, ведущий к оценке и выбору проектов на основе их ценности;
процесс планирования, который привносит необходимое видение бизнеса; общий процесс, который внедряет этот союз.
Как таковая, информационная экономика является последней стадией в процессе успешного применения стратегии ИС.
Резюме методологии
Прежде чем привести выводы, полезно кратко суммировать различные этапы методологии, разработанные в этой статье.
Потребность информации для принятия решений должна быть проанализирована на основе экономического окружения, рынка, конкуренции, доли рынка, операций корпорации.
Использование информационной пирамиды позволяет определить местоположение компании относительно интеграции стратегии ИС в стратегию корпорации.
Информационное моделирование делает возможным итеративное определение общепринятых ценностей, конкурентного преимущества, организаций и т. д., используя технику деловых игр. Этот процесс после ряда повторений приводит к выработке общей стратегии корпорации.
Возможный дополнительный эффект информационного моделирования является адаптацией или внедрением стратегии корпорации.
Подход ИС комментируется и рассматривается в перспективе, используя модель стадий роста.
Последующая интеграция двух последних шагов в информационную пирамиду позволяет определить стратегию ИС.отталкиваясь от общей стратегии корпорации. Многосторонний подход может быть наиболее подходящим.
Сравнивая различные возможные эффекты от внедрения ИС или оценивая ее отдельно, с наибольшим успехом можно использовать методы информационной экономики (такой как информационный менеджмент на уровне предприятия).
Выводы
В данной статье была предпринята попытка разработать методологию для успешного применения ИС, которая была бы как теоретически содержательна, так и оставалась практически применимой в реальных жизненных ситуациях.
Данная методология принимает во внимание необходимость:
связи стратегии ИС и общей стратегии корпорации,
привлечения к планированию и выработке стратегии ИС менеджеров среднего и высшего звена,
определения экономической ценности (сверх финансовой) применения и планирования ИС.
Стратегия ИС становится важной управленческой деятельностью, являясь неотъемлемой часть динамичного процесса определения и контроля глобальной •стратегией корпорации.
Следующие дополнительные преимущества методологии могут быть так же важны, как и она сама:
общая стратегия корпорации может быть определена, если таковая не существует, или адаптирована и улучшена в случае ее существования,
использование данной методологии улучшает связь между различными функциями с одной стороны и между различными иерархическими слоями внутри компании с другой стороны,
данный процесс способствует выработке ряда ценностей с точки зрения культуры компании, основанных на общепризнанном понимании и видении компании.
Это будет способствовать проведению необходимых изменений, а также управлению ими.
Необходимо больше опытных доказательств практичности метода и его экономической ценности. Эта методология испытана в одном банке и дает обещающие результаты. Следующим шагом будет испытание этого метода в ряде европейских банков различного размера, из разных стран, занимающихся различной экономической деятельностью.
ЛИТЕРАТУРА
Rucks A. and Ginter P. 'Strategic MIS: promises unfulfilled". Journal of Systems Management. 1982. March.
Gal Hers R. "A failure of direction". Business Computing and Communications. 1986. July — August.
Argyris C. "Some Inner Contradictions in Management Information Systems", in Galliers R. (Ed). Information Analysis. Addison — Wesley. 1987.
Mintzberg H. "The Myths of MIS". California Management Review. Fall. 1972.
E a r 1 M. and Hopwood A. "From management information to information management". The information systems environment Lucas et al. (Ed). North Holland. 1980.
S teg wee R. and van Waes R. "The development of information Systems Planning: Towards a Mature Management Tool", Information Resources Management Association International Conference, Hershey, Pennsylvania. 1990.
Baets W. "The risk of implementing risk management systems", Proceedings of Computers in the City. Blenheim Online. London. 1989.
Baets W. "Market choice for value added networks and services". Proceedings of European Telecom Conference. Blenheim Online. London/Brussels. 1990.
E arl M. Management Strategies for information Technology. Prentice Hall. 1989.
Galliers R. "Strategic information systems planning: myths, reality and guide-lines for successful implementation. European Journal of Information Systems. 1991. V. 1. N1.
Pactel. Information Technology: The catalyst for change, London: Mercury Books. 1990.
Ciborra C. "Management Information Systems: a Contractual View", in Beyond Productivity: Information Systems development for Organizational Effectiveness (Ed Bemelmans). North Holland. 1984.
Schelling T. The strategy of conflict, 2-nd Ed, Cambridge Mass: Harvard University Press. 1980.
Checkland P. Systems thinking, systems practice. John Wiley. 1981.
Ward J., Griffiths P.,Whitmore P. Strategic planning for information systems. Wiley. 1990.
Baets W. "Coincedence: A business simulation...", Users guide and Tehnical Notes, Lovanium International Management Center, La Hulpe. 1991.
Daniels C. The Management Challenge of Information Technology. The Economist Intelligence Unit. London. 1991.
Baets W. "New generation decision support systems for optimal strategic management". Flanders Technology Seminars. Management 2000. Gent. 1988.
Straub B. and An fell I. "Information Systems and uncertainty: a conspiracy of misplaced confidence". Journal of Information Systems. V. 1. N. 1.1991.
Mansell G. "Action Research in information systems development", Journal of Information Systems. 1991. V. 1. N. 1.
Baets W. "Corporate Strategic Planning in an uncertain Environment". European Journal of Operational Research (EJOR). 1987. V. 32. N. 2. November.
E1 g о о d C. Handbook of Management Games, 3d Ed. Gower Publishing Company, Hants UK. 1984.
Sutherland A. and Galliers R. "An evolutionary model to assist in the planning of strategic information systems and the management of the information systems function". Shool of information Systems' Working Paper. Curtin University of Technology. Perth, Western Australia, February. 1989.
Galliers R. and-Sut her land A. "Information Systems Management and Strategy Formulation: The 'Stages of Growth' Model revisted". Journal of Information Systems. March. 1991.
Nolan R. "Managing the crisis in data processing". Harvard Business Review. March — April. 1979.
Parker M., Benson R. and Trainer E. Information Economics: linking business performance to information technology. Prentice Hall. 1988.
Статья поступила в редакцию в октябре 1991 г.
Международный центр менеджмента "Лованиум" (Бельгия),
Бизнес-школа Варвик (Великобритания).
Перевод статьи выполнен в МЦМ "ЛЭТИ-Лованиум"Н. Б. Васильевой
[© Информационное общество, 1991, вып. 4, с. 8-18.